То же самое, что случилось с Miller, произошло и с Michelob. Через три года после выведения на рынок Michelob Light, обычное пиво Michelob достигло пика продаж и с тех пор уже 11 лет его продажи падают. Сегодня продажи четырех видов Michelob (обычное, легкое, сухое и классическое темное) вместе взятых составляют на 25 процентов меньше, чем продажи одного обычного пива Michelob в 1978 году, когда пиво Michelob Light появилось на рынке.

То же самое произошло с Coors. Выведение на рынок пива Coors Light вызвало падение продаж обычного пива Coors, которые теперь составляют четверть от того, что было.

Даже короля иногда свергают. После ежегодного увеличения продаж после сухого закона, продажи пива Budweiser падают последние три года. Причина? Bud Light. 

Вы можете подумать, что компаням Miller, Coors и Anheuser-Bush пришлось расширять продуктовую линейку, так как легкое пиво начало захват рынка. Если вы верите тому, что читаете в газетах, вы подумаете, что все пьют легкое пиво. Это не так. Сегодня, через 18 лет после появления Miller Lite, легкое пиво все еще занимает всего 31 процент пивного рынка.

В других областях маркетинга краткосрочные/долгосрочные эффекты расширения продуктовой линейки проявляются еще быстрее. Одежда Coca-Cola была выведена Murjani на рынок в 1985 году. Через два года уровень оптовых продаж достиг 250 миллионов долларов. В следующем году продажи упали в одночасье, оставив Murjani с товаром на миллионы долларов.

То, что случилось с одеждой Coca-Cola, произошло и с Дональдом Трампом (Donald Trump). Сперва Дональд добился успеха. Затем бизнес разветвился, и имя его создателя появилось на всем, на что банки давали ему ссуду. Что такое Trump? Отель, два казино, два кондоминимума, одна авиакомпания, один торговый центр.

Журнал Fortune назвал Трампа "инвестором с точным взглядом на денежный поток и активы, мудрым участником рынка, ловким махинатором". Time и Newsweek помещали фотографии Трампа на своих обложках.

Сегодня долг Трампа составляет 1,4 миллиарда долларов. Именно то, что помогло ему добиться успеха в короткий период, вызвало его неудачи в последствие. Причина состояла в расширении продуктовой линейки.

Это кажется простым, но маркетинг - игра не для любителей.

Если бы нарушение любого из наших законов маркетинга преследовалось по закону, то большая часть корпоративной Америки сидела бы в тюрьме.

Безусловно, самым нарушаемым законом из этой книги является закон расширения продуктовой линейки. Еще хуже то, что расширение продуктовой линейки - процесс непрерывный, который происходит практически без осознанного участия с вашей стороны. Это как шкаф, или ящик письменного стола, которые наполняются как будто сами по себе.

В один момент компания фокусируется на одном высоко прибыльном продукте. В следующий момент компания начинает распыляться на многие продукты и теряет деньги. 

Возьмем компанию IBM. Несколько лет назад, когда IBM занималась универсальными компьютерами, они приносили ей кучу денег. Сегодня IBM занимается всем и с трудом сводит концы с концами. В 1991 году, например, доход IBM составлял 65 миллиардов долларов. Сейчас компания теряет 2,8 миллиарда долларов ежегодно, то есть почти 8 миллионов долларов в день.

В дополнение к продаже универсальных компьютеров, IBM занимается персональными компьютерами, планшетными компьютерами, рабочими станциями, программным обеспечением, сетями, телефонами, и так далее. IBM даже пыталась выйти на рынок домашних компьютеров со своими PCjr.

На этом пути IBM потеряла миллионы на копировальных аппаратах (продано Kodak), Rolm (продано Siemens), спутниковых бизнес-системах (закрыто), сети Prodigy (существует без особого успеха), SAA, TopWiew, Office Vision и OS/2.

Когда компания достигает очень большого успеха, она неизменно начинает готовить рассаду для своих будущих проблем.

Возьмем Microsoft, компанию, добившуюся наибольшего успеха в области программного обеспечения. (Даже не смотря на то, что размер компании составляет лишь пятидесятую часть General Motors, акции Microsoft стоят больше акций GM). Какова стратегия Microsoft? "Корпорация Microsoft говорит, что агрессивно стремиться захватить доминирующую долю во всех важных категориях программного обеспечения для персональных компьютеров, -недавно писал Wall Street Journal. - "Майкл Мэплз (Michael Maples), старший вице-президент отделения програмных продуктов Microsoft, предположил, что компания может достичь доли в 70 процентов в каждой важной категории".

Вам это что-нибудь напоминает? Мне это напоминает IBM. Microsoft позиционируется как вторая IBM, со всеми негативными последствиями, отсюда вытекающими.

Microsoft - лидер в операционных системах персональных компьютеров, но она преследует лидеров в каждой из следующих основных категорий: электронные таблицы (лидер - Lotus), электронная обработка текста (лидер - World Perfect), бизнес - графика (лидер - Harvard Graphics из SPC Software Publishing).

Microsoft продолжает раздувать себя, расширяя свою продуктовую линейку в новые категории, такие как планшетные компьютеры. Недавно Microsoft купила Fox Software за 170 миллионов долларов для того, чтобы войти в область программного обеспечения для баз данных. (На что поспорим, что компания уничтожит название Fox и сменит его на Microsoft?).

В стратегии Microsoft видны первые зловещие признаки ослабления. Газета Economist писала в 1992 году "Господин Гейтс (Gates) собирает вместе широкий спектр продуктов, основанных на общей технологии, которые будут соревноваться практически во всех областях индустрии программного обеспечения: от больших до маленьких компьютеров, от операционных систем в информационных центрах до графических программ, с помощью которых рисуют графики для руководства. Никто в области программного обеспечения не создавал такого сложного предприятия - только компания IBM пыталась, но потерпела неудачу".

Когда вы пытаетесь стать всем и для всех, вы неизбежно ввязываетесь в неприятности. "Я лучше буду сильным в чем-нибудь одном,- сказал один менеджер, -чем слабым везде".

В узком смысле, расширение продуктовой линейки значит, что вы берете брэнд одного продукта, добившегося успеха, (например, соус для мяса А-1) и переносите его на новый продукт, который вы собираетесь выводить на рынок (соус для птицы А-1).

Звучит очень логично. "Мы производим А-1, отличный соус, который владеет большей долей рынка мясных соусов. Но люди едят все меньше мяса и все больше курицы, поэтому давайте представим продукт для птицы. И какое же название будет лучше, чем А-1? Таким образом, люди узнают, что соус для птицы производит та же компания, что и прекрасный соус для мяса А-1".

Но маркетинг - битва восприятий, а не продуктов. В сознании, А-1 - не брэнд, а сам соус для мяса. "Передайте мне, пожалуйста, А-1",- просит гость. Никто не переспрашивает: "Что А-1?"

Несмотря на рекламный бюджет размером в 18 миллионов долларов, запуск соуса А-1 для птицы потерпел сокрушительную неудачу.

Путей расширения продуктовой линейки так же много, как галактик во вселенной. И каждый день изобретаются новые способы. На длинной дистанции и в условиях серьезной конкуренции расширение продуктовой линейки практически никогда не будет действенным.

Создание разных вкусов - популярный способ захватить долю рынка побольше. Больше вкусов, больше доля. Кажется, что мысль правильная, но она не работает.

В 1978 году, когда 7-Up был просто лимонной не-колой, он владел 5,7 процентами рынка прохладительных напитков. Затем компания добавила золотой 7-Up, вишневый 7-Up и соответствующие диетические версии напитка. Сегодня доля рынка 7-Up составляет меньше, чем 2,5 процента.