Взаимоотношения с менеджерами по персоналу - один из ключей, отмыкающих замки понимания на дверях рекрутерского бизнеса. Как уже было сказано, менеджер по персоналу в смысле ППО - такой же посредник, как и рекрутер, то есть, по существу, такой же рекрутер. Это означает, прежде всего, что он не принимает окончательных решений о найме отобранных им кандидатов, как бы хороши они не были, и - он дейст-вует в условиях недостатка информации. Поскольку мы ведем речь о российских фир-мах, можно смело сказать: всегда.

Относительно принятия окончательного решения о найме можно сказать, что од-ни персональщики в состоянии повлиять на него в большей степени, другие - в мень-шей. Не всегда это зависит от квалификации МП, но всегда - от мнения на этот счет высшего руководства фирмы. А чем крупнее и богаче фирма, тем высшее руководство упрямее и неуступчивее. Менеджеры по персоналу в таких фирмах иногда зарабатыва-ют много, они часто бывают прекрасными специалистами, но вид у них почти всегда крайне замученный. От борьбы за свое видение, мнение и понимание. Я думаю, только тот рекрутер добьется настоящего успеха в своей работе, кто поймет, что взаимодейст-вие с персональщиком - не конфронтация, а сотрудничество. Персональщику важно не потерять лицо, ведь в идеале его пост - чуть ли не второй в фирме, на деле же он удов-летворяет маловразумительные кадровые прихоти любого линейного менеджера.

Рекрутеру также следует помнить, что та куцая информация о вакансии, которая предлагается ему для работы, вовсе не плод злого умысла персональщика, а всего лишь отражение состояния работы с персоналом в фирме, которое отнюдь не зависит от МП. Средний менеджер по персоналу в состоянии описать вакансию на порядок грамотнее, чем средний рекрутер, но в девяти случаях из десяти он не располагает этим описани-ем, просто потому, что такая работа одним человеком не делается. Инициатива, прояв-ленная в этом направлении, может быть сочтена ненужной, излишней, а то и опасной. Я знал персональщиков, поплатившихся местом за излишнюю самостоятельность.

Если вы знаете, что такое "внутренняя референция", то я снимаю перед вами шляпу. А если не знаете, то сейчас я вам расскажу, и это знание вас обогатит. Слушайте.

Людей можно (в том числе) поделить на две части. В одной из них окажутся люди с внеш-ней референцией, в другой - с внутренней. Это деление не вполне жесткое, т.е. каждый чело-век может использовать, в зависимости от контекста, разные типы референции. Это во-первых. Во-вторых, среди граждан встречаются такие, которые в сильной степени привержены какому-то одному типу.

Внутренняя референция - это склонность выносить суждения и принимать решения, ис-ходя из собственного опыта, собственных оценок, собственных представлений. Вы знаете таких людей: порой трудно предугадать, что они скажут, они редко выражают согласие, никогда не употребляют слова "мы", обо всем они выносят собственное безапелляционное суждение, и вообще это довольно неприятные типы.

Внешняя референция - это некая потребность в мнении другого. Спросить, посовето-ваться. Куда-то собраться и вдруг поменять решение по чьей-то просьбе. Неожиданно обнару-жить, что тебя вытащили из дома и повезли куда-то гулять, а ты и не хотел вовсе, но почему-то уступил. И так далее.

У каждого типа референции есть свои преимущества и свои недостатки, не место их здесь разбирать, для нас важно одно: директора и собственники, как правило, внутренне-референтны. Другими словами, они сами знают, "как надо", даже если в действительности не знают. (А почему? Потому что нет никакой действительности, а есть только ментальные карты.) Ведь "в действительности" человек использует для вынесения оценок и принятия решений свой собственный или чужой опыт лишь постольку, поскольку это позволяет делать его "про-грамма". Иначе все было бы слишком просто, не правда ли? Может, если со стороны, объек-тивно, взглянуть, так ему и надо посоветоваться с кем-то, учесть мнения специалистов и так далее, да он не будет советоваться, "человек он не такой".

Однако, при прочих равных, способность принимать самостоятельные решения цениться высоко и "в люди" выбиваются чаще люди, в высокой степени наделенные такой способно-стью. (Это важно учитывать при отборе персонала, но не посвятить ли отбору другую книгу?) Вернемся к тому, с чего начали.

Менеджеры по персоналу, будучи в массе своей людьми внешне-референтными, уже только в силу этого обстоятельства не могут претендовать на должности директоров. А потому выполняют указания сверху, и очень страдают (хотя и не могут ничего с собой поделать), когда эти указания неграмотны. Те же редкие МП, которые в состоянии принимать решения без под-сказки, достаточно быстро начинают играть заметную роль в компаниях, формируют команды и т.д. Беда в том, что кадровые вопросы принадлежат к тем, в которых каждый считает себя спе-циалистом, во-первых, и, во-вторых, они сильно "завязаны" на личностный фактор. В отличие, например, от финансов. И на этой почве между внутренне-референтными генеральными дирек-торами и внутренне-референтными директорами по персоналу частенько возникают конфлик-ты, приводящие к уходу или увольнению понятно кого.

портрет менеджера по персоналу

Это шуточное название. Как же можно нарисовать такой портрет? Менеджеров по персоналу много, и все они разные. Есть мужчины, есть (чаще) женщины. Есть моло-дые, есть пожилые, есть (чаще) среднего возраста, примерно от 30 до 35. Есть с одним образованием, есть и с двумя. Со званиями редко, со званиями больше в консультанты идут. Первое образование разное, чаще техническое, реже психологическое, прочие со-всем редко.

Менеджеры по персоналу любят учиться. Ходят на семинары и заседания. Больше слушают, иногда выступают. Менеджеры по персоналу умеют говорить. Среди них случаются красивые женщины и представительные мужчины.

По разным данным, чуть ли не каждый второй менеджер по персоналу - непро-фессионал. Причем такой, что вот ну совершенно ни бум-бум. Якобы фирмы держат их просто так, неизвестно зачем, просто потому, что хорошие много денег просят, а со-всем без МП - как-то… ну, привычка, что ли. Не верю я в это. Хотя, действительно, для любовницы директора вторая должность после секретарши - менеджер по персоналу. Почему? Не потому, что позиция такая неответственная, а как раз наоборот. Кому еще довериться можно?

Другой раз кажется, что личный секретарь или помощник руководителя, в особенности обладающий некоторыми профильными знаниями, которые легко получить с помощью кратко-срочного обучения, - это и есть наилучший менеджер по персоналу. Нет, конечно, не менеджер по персоналу, а внутренний рекрутер.

Задача такого помощника - обеспечить своему шефу получение информации о кандида-тах строго в том формате, о котором руководитель договорился с агентством. Без всякого лич-ного участия в отборе. Иначе проблема. Сколько хороших кандидатов отсеивают хорошие ме-неджеры по персоналу!

Пример? Да пожалуйста. Мы работали с компанией, у которой вообще никакого МП не было, весь персонал отбирал директор. Устроили несколько человек, которые прекрасно тру-дятся и по сей день. Вдруг в компании появляется персональщик. Бывший военный, хотя не суть. И сразу же все наши кандидаты стали плохи. Они просто не доходили до директора, даже в виде резюме, новый персональщик их не пропускал. И работу с заказчиком пришлось свер-нуть. Совсем.

Штука в том, что в средней фирме - подверженной всем российским рискам, с нечеткой структурой, непрописанными обязанностями и полномочиями, непредсказуемым поведением руководителей и т.д. и т.п. - менеджер по персоналу, как и любой другой специалист, склонен думать прежде всего о сохранении своего места. И это, между прочим, не плохо. Представьте себе фирму, сотрудникам которой было бы начхать, будут они завтра работать или их вышвыр-нут вон. Проблема в другом: в стратегиях, которые сотрудники используют, добиваясь того, чтобы их работа была признана хорошей.

Давайте посмотрим в этом смысле на менеджера по персоналу.