ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
ЭТОС
Рис. 8.12 Люди склонны вести дела с людьми, которым они доверяют ("этос").
Что же у этих немногих отличает их?
Мы можем получить некоторое представление об ответе из обследования 12000 учащихся, которых попросили перечислить характеристики немногих преподавателей, которых они считают действительно выдающимися. На рис. 8.13 показаны их ответы.
ВЫДАЮЩИЙСЯ
Контактный, демократичный
Добрый, заботливый
Терпеливый
Широкие интересы
Приятный
Справедливый, беспристрастный
Чувство юмора
Хорошее настроение
Интерес к проблемам учащихся
Признание, похвала
Гибкий
Знающий предмет
Рис. 8.13 Черты выдающегося преподавателя. Только одна имеет отношение к знанию предмета.
Теперь к Вам вопрос: сколько из этих характеристик имеют отношение к знанию предмета? Одна. Только одна характеризует знание предмета.
Таковы хорошие новости. Теперь также будут плохие новости - характеристики худших преподавателей, перечисленные на рис. 8.14. Опять же я задам Вам вопрос: сколько из них имеют отношение к объяснению предмета? И опять ответ - только одна.
Никогда не улыбается
Язвительный
Уклончивый
Объяснения неясные
Пристрастный
Имеет любимчиков
Сосредотачивается на некоторых
Высокомерный
Равнодушный
Подавляющий
Недружелюбный
Рис. 8.13 Черты худших преподавателей. Только одна имеет отношение к знанию предмета.
Дело в том, что наши заказчики, наши клиенты и наши перспективные покупатели стремятся передать Вам и мне простую мысль, которую мы не слышим из-за сложности и загруженности своей работой: прежде чем интересоваться, сколько Вы знаете, я хочу знать, насколько Вы заинтересованы.
Нравится нам это или нет, согласны мы или не согласны, наши заказчики, клиенты и перспективные покупатели оценивают и измеряют нас с помощью критериев, изложенных на рис. 8.15.
Нас оценивают
Не по тому, что мы есть, а по тому, чем мы кажемся.
Не по тому, что мы говорим, а по тому, как нас слышат.
Не по тому, что мы делаем, а по тому, как выглядит то, что мы делаем.
Дэниел Вебстер сказал об этом: "В мире правят в большей мере видимости, чем реальности".
Рис. 8.15 Каким образом нас оценивают и измеряют.
Когда у нас на фирме IBM проводилось обследование степени удовлетворения покупателей (а это мы делаем каждый год), мы постоянно обнаруживали, что одним из важнейших элементов для общего удовлетворения является торговый представитель, ведущий расчеты по сделке. Но, к сожалению, когда мы подразделяли общее удовлетворение на следующие составные части:
аппаратные средства
программные средства
обслуживание
техническая поддержка
специалист по продаже,
торговый представитель постоянно занимал самое низкое место - несмотря на то, что фирма IBM имела интенсивную одногодичную программу обучения по сбыту.
Теперь Вы можете догадаться, что учебная программа была почти на 100 процентов составлена по соображениям левого полушария мозга.
Результаты были предсказуемыми. Ниже приводятся некоторые типичные мнения крупнейших заказчиков фирмы IBM: "Торговым представителям (работникам сбыта фирмы IBM) необходимо улучшить свои навыки деловых и личных взаимоотношений" и "Мы не хотим продавца, мы хотим взаимодействия. Если мы относимся к Вам как к продавцу, это значит, что Вы действуете как продавец". В конкретном исследовании под названием "Трансформация IBM", опубликованном Гарвардской школой бизнеса, цитируется следующее высказывание крупного заказчика фирмы IBM: "Я чувствую, что человеческая проблема была какое-то время для IBM наиболее серьезной проблемой ". А в интервью для коммерческого журнала президент фирмы IBM сказал: "IBM вчерашнего дня была слишком замкнутой ... (она) не была столь открытой, как хотелось бы людям". Удовлетворение заказчиков падало. При обследовании мнений покупателей во многих штатах 32 процента из них отметили, что "IBM не отзывчива".
Дополнительные сведения, полученные по результатам обследования, показаны на рис. 8.16.
ПОЧЕМУ ЗАКАЗЧИКИ ПЕРЕСТАЮТ ВЕСТИ ДЕЛА
1% Умирают
3% Уезжают
5% Налаживают другие дружеские связи
9% Конкуренция
14% Не удовлетворены изделиями и услугами
68% Поведение работников компании
Рис. 8.16 Вы посыльный и само послание
Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение
Часто цитируемое и сверхупрощенное решение состоит в том, чтобы играть в вариант "выигрыш/выигрыш". Но также как слова материнство и братство, эти слова потеряли глубину своего значения вследствие чрезмерного использования. Давайте рассмотрим последствия альтернативных вариантов.
Я выиграл - ты потерял
Мы можем говорить и обещать все, чтобы заключить сделку. К сожалению, если Вы навязываете, то будете недодавать. И поэтому эта стратегия, даже при умеренном употреблении, раньше или позже выродится в вариант "я потерял/ты потерял", показанный на рис. 8.17. Заказчики будут чувствовать, что Ваши планы - это не их планы, что Вы не преданы сердцем их интересам. Практические результаты этой стратегии будут драматичными; их можно видеть на рис. 8.18. Исследование консультационной фирмы "Бэйн энд компани" показало, что повышение удержания от сделок на 2 процента оказывает такой же эффект на прибыли, как сокращение затрат на 10 процентов.
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ВЫИГРАЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ВЫИГРАЛ
Я ВЫИГРАЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ Я ПОТЕРЯЛ ТЫ ПОТЕРЯЛ
Рис. 8.17 Трофей или бомба с часовым механизмом - выбор Ваш.
ЦЕНА ИГРЫ
Я ВЫИГРАЛ - ТЫ ПОТЕРЯЛ
96% никогда не жалуются на Вас.
Но 91% никогда не купят у Вас снова,
И каждый оповестит 9 человек, что не надо иметь дело с Вами.
Рис. 8.18 Сожаление покупателя становится реваншем покупателя.
Стремиться получить предложение любой ценой - это все равно, что стрелять себе в ногу. Неискушенный торговый представитель рассматривает:
? Покупателя как противника.
? Заказ как трофей.
? Продажу как сражение, где заказчик является врагом.
В реальной жизни и бизнесе все наоборот. Если Вы намерены вести долговременную деятельность, тогда Вы обязательно должны стремиться обеспечить:
? Долговременные взаимосвязи.
? Удовлетворение клиентов.
? Хорошие отзывы.
Помните, что заказчик сказал: "Мы не хотим иметь дело с продавцом, мы хотим налаживать взаимоотношения".
Худшими будут такие ситуации, в которых когда-то в прошлом другой торговый представитель сыграл в вариант игры "я выиграл/ты потерял". Жертва никогда не забывала и не забудет об этом. Хуже того, он или она может теперь стать главным влиятельным лицом или принимающим экономические решения. Во время моего семинара на тему "Продажа высшему руководству" я спросил торговых работников: "У кого из вас были подобные случаи?" Восемьдесят процентов подняли руки вверх.
Могли бы Вы иметь такого рода ситуацию сделки и не знать о ней? Конечно, мы все могли бы. Некоторые заказчики никогда не скажут об этом, но также никогда этого не забудут. Поэтому ответом на загадку в компании XYZ может быть событие, которое произошло 20 лет назад, о чем Вы никогда не узнаете.
Я потерял - ты выиграл
Это вариант, когда Вы предлагаете скидки в части цены, качества, обслуживания, поддержки и так далее. Цель состоит в том, чтобы произвести впечатление на заказчика, который в будущем в ответ заключит с Вами дополнительные сделки. Проблема заключается в восприятии. Вы создаете у покупателя ложное чувство реальности, которое не может сохраняться неопределенно долго.
Когда Вы покупаете сделку путем уступки своего изделия, услуги или времени, Вы заставляете покупателя терять в будущем путем повышения его или ее ожиданий. Никакая компания не собирается предлагать скидки всегда. Когда наступит время платить дьяволу по счету, Вашему заказчику придет следующее послание: "Теперь Ваша очередь быть в убытке". Вариант "я потерял/ты выиграл" вырождается в вариант "я потерял/ты потерял".