Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он либо она дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек может дать вам критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и рассказать, что вам следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему будет интересно то, что вы скажете, если вы знаете о чем говорить (это мы узнаем в главе 7).
Высшее руководство
1 контакт Инспектор
Демонстрация Обследование Предложения Презентация
Прогноз продаж 50% 25% 12 1/2%
Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2 процентам.
Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.
Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам вопрос. Вы слышали когда-либо, чтобы руководитель высшего уровня сказал: "На это нет средств в бюджете"?
Пирамида беспокойства
Другой подход к мудрому решению обращаться наверх приводится в иерархии личных приоритетов доктора Абрахама Маслова, показанной на рис. 1.3. Здесь мы видим приоритеты личности снизу вверх в таком порядке:
1. Выживание "Я хочу жить".
2. Безопасность "Я хочу быть в безопасности".
3. Общественные "Я хочу, чтобы меня любили".
4. Чувство достоинства "Я хочу быть важным".
5. Требуется для достижения успеха "Я хочу быть великим".
Если наложить эту концепцию на организационную структуру корпорации, мы получим некоторое представление о том, что думают и о чем беспокоятся люди на разных уровнях, как показано на рис. 1.4.
Требуется для достижения успеха
Чувство достоинства
Общественные
Безопасность
Выживание
Рис. 1.3. Иерархия личных приоритетов.
Прибыль и выживание корпорации
Продажи, затраты и производство
Проекты
Качество работы
Работа
Рис. 1.4. Иерархия деловых проблем.
На нижних ступенях организации люди беспокоятся о наличии работы (выживание). Когда потребность в работе удовлетворена, их заботит улучшение качества своей работы или получение лучшей работы (безопасность). Когда и эта потребность удовлетворена, внимание смещается на проекты и задачи их отдела (общественные потребности). Только перейдя на четвертый уровень мы начинаем серьезно интересоваться повышением продаж, снижением затрат и совершенствованием производства (чувство достоинства). И только на самом верху нас заботит прибыль и выживание корпорации.
Пирамида беспокойства вызывает значительные отличия в оценке относительной важности (стоимости) маркетинговых соображений на верхних и нижних уровнях. В правой части рис. 1.5. мы видим, что ценность бантиков и рюшечек вашего продукта растет по мере движения сверху вниз по организационной структуре и падает, когда вы поднимаетесь вверх. Относительная важность долларов (затрат, цены) больше внизу, чем вверху. И третий фактор должен привлечь наше внимание как никакой другой. Почти всегда конкуренция внизу больше, нежели наверху.
В левой части рис. 1.5. мы видим, что значимость неуловимых личных соображений увеличивается снизу вверх. В тоже время, как мы знаем из книги Мишеля Портера Competitive Strategies (Стратегии конкурентной борьбы), взаимоотношения с поставщиком весьма важны для успеха и выживания компании. Эту истину намного лучше понимают наверху, нежели внизу. Наконец, также как защитник в футболе управляет взаимодействиями в команде, мы видим, что лично вы можете иметь большее значение для человека на вершине, нежели на нижних уровнях.
На нижнем уровне вы вовлекаетесь в классическую борьбу за полезностью и цену в условиях конкуренции, показанную на рис. 1.6.
В тоже время на верхнем уровне вероятно имеется более законченное и реалистичное понимание соотношения цены и полезности. Более вероятно и понимание того, что компонентами полезности являются качество и сервис. Так что взаимоотношения, скорее всего, видятся такими:
Качество + Сервис = Цена
Более низкая цена возможно означает более низкое качество, или худший сервис, или то и другое одновременно. Фактически для многих (если не большинства) продуктов цена стоит весьма низко в списке критериев покупки.
Этот принцип был описан Джоном Раскиным более 100 лет назад, в том виде, который приведен на рис. 1.7.
Зиг Зиглер описывает это так: когда вы прибавляете преимущества качества, вычитаете разочарования дешевизны, умножаете на удовольствие от покупки чего-то хорошего и делите цену на время эксплуатации, результат получается в вашу пользу.
При продаже на верхнем уровне мы также имеем дополнительный шанс изменить правила игры и улучшить ценность путем рассмотрения дополнительных соображений - и изменить баланс между ценой и полезностью, как показано на рис. 1.8.
Важно ли это? Разумеется. Например, как вы думаете, кто победит медведь гризли или крокодил? Ответ: это зависит от места схватки. Если на земле, победит гризли, если в воде - крокодил. Если вы можете изменить правила игры, вы обязательно победите.
Если вы скажете: "Но мой продукт - ширпотреб. У меня нет экзотических неуловимых свойств или других характеристик, которые отличали бы мой продукт или услугу", то посмотрите на эту цитату Тэда Левита из школы бизнеса в Гарварде: "Нет такой вещи, как ширпотреб. Все продукты и услуги отличаются". Еще одно доказательство приводит куриный король Фрэнк Пердью. Он говорит: "Если вы можете дифференцировать дохлую курицу, вы можете дифференцировать все что угодно". (Подробнее об этом в главе 9).
Всеобщее правило
"Неразумно платить слишком много, но еще хуже платить слишком мало".
Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег - и все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, потому что купленная вещь непригодна для того, для чего вы ее купили.
Общее правило делового баланса не позволяет заплатить немного и получить нечто - этого нельзя сделать.
Если рассмотреть самое дешевое предложение, полезно добавить к нему немного, чтобы учесть риск. Когда вы сделаете это, окажется что у вас есть достаточная сумма, чтобы купить кое-что получше.
John Ruskin (1819-1900)
Рис. 1.7. Это сегодня также верно, как и в прошлом веке.
Ваша значимость
Взаимоотношения
Неуловимости
Ценность
Цена
Рис. 1.8. Продажа сверху.
К какому типу продавцов вы относитесь? Как вы вписываетесь в широкий мир продаж? Взгляните на рис. 1.9 и найдите вероятное место, где вы находитесь.
Большинство торговых представителей говорят: "Я хотел бы быть в правой части". Но если спросить клиентов: "Куда бы на этой шкале вы поместили торгового представителя, которого видите каждый день?", они скажут: "Слева".
Это приводит нас к правилу номер 2. Это вторая из самых важных вещей, которые надо знать для достижения успеха.
? Если ваш маркетинг основан на добавленной стоимости.
? Если ваша стратегия базируется на дифференциации.
? Если неосязаемые детали важны для ваших успешных продаж.
? Если вы подгоняете решения под конкретного клиента,
то вам нужно следовать Правилу номер 2:
ОБРАЩАЙТЕСЬ ПРЯМО НАВЕРХ
Догадайтесь, каким будет Правило номер 3?
Типы торговых представителей
Лотошник Традиционный Высокоэффективный Бизнес-партнер,
торговец торговый консультант
представитель К кому Агенту по Пользователю Среднему Высшему обращается закупкам управленческому руководству
звену Намерения Добиться Продать Установить Контроль за
рассмотрения постоянные работой с
отношения клиентом Фокус Цена Возможности и Добавленная Цели и задачи
функции стоимость клиента Взаимоотношения Выстрелил и Случайные Выиграл/
Выиграл Доверие и
бежать уверенность Стратегия Цена
Эффективно Прикладные Проблемы бизнеса Стратегические
сть решения направления
для клиента
Рис. 1.9. К какому из типов вы относитесь?
Какой удобный случай!!
Редко когда в курсе истории бизнеса представлялась подобная возможность перехитрить конкурента. Ваш конкурент не обращается на верхний уровень. Даже в фирме IBM (якобы известной контактами с высшим руководством) только 5 процентов времени торговых представителей тратится на контакты с высшим руководством, подготовку к ним и последующие действия. Взгляните на рис. 1.10.