Одним словом, предприятия, вернувшиеся к детству, умирают. Они в буквальном смысле разрушают сами себя. Не обязательно сразу, но в конце концов это происходит.

Результатом этого будут огромное разочарование, потерянные средства, разбитые жизни - не только владельца, но и работников, и их семей, их клиентов, поставщиков, арендодателей - всех тех, кто имел хоть какое-то отношение к этому малому бизнесу.

Трагедия заключается в том, что этого можно было бы избежать, если бы бизнес был организован по-другому, если бы специалист, охваченный предпринимательским зудом, подошел к бизнесу по-предпринимательски.

«Конечно, ты не могла предвидеть всего, что случилось с тобой в твоем бизнесе» - сказал я Саре - «но ты могла предвидеть многое из этого».

«Ты могла предвидеть, что произойдет с Элизабет и с нанятыми ею людьми. Ты могла предвидеть, что людям понравятся твои пироги и бизнес вырастет.

Ты могла предвидеть, что вместе с ростом появятся дополнительные обязанности, потребуются новые умения, дополнительные денежные средства, необходимые для удовлетворения растущего спроса.

Короче говоря, ты могла бы предвидеть многие проблемы, о которых ты не подумала.

В этом суть твоей работы, Сара! Если ты не будешь делать эту работу, никто не будет ее делать.

Проще говоря, твоя работа состоит в том, чтобы подготовить себя и свой бизнес к росту.

Ты должна заняться самообразованием, чтобы по мере роста твоего бизнеса ты могла перестраивать его.

Ты сама направляешь свой бизнес и определяешь скорость роста, если у тебя есть понимание ключевых процессов и главных целей, которые необходимо достигнуть, а также нишу, которую займет твой бизнес на рынке.

Задавая правильные вопросы, такие как: какой цели я хочу достичь? Когда я хочу достичь этой цели? Какой капитал для этого понадобится? Сколько человек нужно будет привлечь? Как именно делать работу? Какие технологии понадобятся для нее? Какое помещение понадобится?

Будешь ли ты ошибаться? Будешь ли ты предпринимать неправильные шаги? Будешь ли ты менять свои планы? Конечно! Причем часто. Но при правильном подходе у тебя будут запасные варианты достижения цели. Что предпринять в лучшем случае, а что в худшем. Временами ты будешь просто доверять своей интуиции и плыть по течению.

Но даже когда ты просто строишь догадки, главной способностью будет способность планировать, строить планы на будущее и описывать свое виденье будущего для своих служащих. Потому что невысказанные планы приводят к тому, что вы уже не владеете бизнесом. Чтобы поделиться планами со своими сотрудниками, запишите их. Представьте себе, что занимаясь психологической работой с владельцами малых предприятий, я лишь в нескольких случаях увидел конкретные планы. У большинства не было никаких планов! Ничего конкретного, описанного на бумаге.

Запомни, Сара, что лучше иметь хоть какой-нибудь план, чем никакого плана.

Поскольку в процессе определения будущего план начинает подстраиваться к реальности - к той реальности, которая уже существует, и к той, которую вы способны создать.

И при слиянии эти две реальности формируют третью - назовите ее своей реальностью, реальностью своего сознания и своего сердца, объединяющей все элементы вашего бизнеса и связывающей ваш бизнес с внешним миром, чтобы создать нечто, не существовавшее до сих пор.

И это является признаком зрелой компании. Зрелую компанию учреждают не так как остальные. Зрелая компания основана на более широкой перспективе, на предпринимательской перспективе, на более интеллектуальной точке зрения. На том принципе, что бизнес должен работать не только в вашем присутствии, но и без вас.

Поскольку компания была основана правильно, то больше шансов, что она останется на верном пути. Именно в этом и заключается разница между отроческой компанией, где все пускается на самотек, и зрелой компанией, есть виденье будущего, в свете которого формируется настоящее.

«Но я забежал вперед» - сказал я - «важно то, что твой опыт мог быть абсолютно другим, и что существует совершенно иной способ начать бизнес - не такой, к которому прибегла ты и другие специалисты. И этот способ доступен каждому!»

Я взглянул на Сару и заметил блеск в ее глазах.

«Меня вдохновляет эта идея» - мягко сказала она - «внезапно, все, что выглядело так мрачно, засияло светом.»

Но не успела она насладиться идеей о построении жизнеспособного бизнеса, как другая - темная мысль - овладела ею.

«Но что мне делать с Элизабет?» - спросила она.

«Что мне делать с Элизабет?» - на этот вопрос хочет получить ответ каждый специалист, ставший владельцем бизнеса.

Как будто ответ на этот вопрос сможет разрешить остальные проблемы.

Как будто трудности малых предприятий связаны с конкретными людьми.

Как будто именно в отношениях Сары с Элизабет кроется секрет успеха.

Я не гений, но я знаю, что ключ не в этом.

Есть просто мы - вы и я - мы ведем себя неадекватно, нас удивляет собственное поведение и поведение других, мы плохо справляемся с ситуацией, не замечаем собственные и чужие чувства.

Я посмотрел Саре в глаза и очень тихо сказал: «Сара, главный вопрос не в том, что делать с Элизабет, а в том, что делать со всеми разными Элизабет в твоем будущем?

Ты сделала все, что могла. И Элизабет сделала все возможное. Пора идти вперед. Оживить свой бизнес. Готова ли ты?»

Сара улыбнулась мне и ее глаза засияли.

«Я готова, если вы готовы» - сказала она.

«Тогда давай поговорим о зрелости» - сказал я - «потому что твое будущее зависит от зрелости твоей компании.

Пример зрелости - третьей стадии роста компании - дают лучшие в мире компании, такие как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней.

Зрелый бизнес не знает, что нужно делать на каждой стадии и как попасть туда.

Следовательно, зрелость не является неизбежным результатом первых двух стадий.

Нет, для таких компаний как МакДональдс, Федерал Экспресс и Дисней зрелость не была конечным продуктом развития. Они зародились как зрелые компании! Люди, организовавшие их, обладали совершенно особой точкой зрения на бизнес и на то, почему он работает.

Люди, которые организуют зрелый бизнес, также должны пройти через детство и отрочество. Они просто проходят их абсолютно по-другому.

Эта разница определяется их перспективой. Их предпринимательской перспективой.

Однажды я слышал историю о Томе Уотсоне, основателе IBM. Когда его спросили, чему он приписывает феноменальный успех своей компании, он, якобы, ответил:

«IBM стала тем, что она есть, по трем причинам. Во-первых, уже в самом начале у меня было очень четкое представление о том, как должна выглядеть готовая компания. Можно сказать, что у меня была готовая модель.

Во-вторых, имея эту картину, я спросил себя, как такая компания должна работать. И я представил себе эту вторую картину.

Третья причина, по которой IBM была столь успешна, заключается в том, что после того, как я понял, как IBM должна выглядеть и как она должна работать, я осознал, что если мы не будем так работать с самого начала, мы ничего не добьемся.

Другими словами, я понял, что для того, чтобы IBM стала великой компанией, она должна работать как великая компания задолго до того, как она такой станет.

С самого начала IBM была организована в соответствии с моими виденьем. И каждый день мы старались отталкиваться от этого образца. И каждый день мы спрашивали себя, насколько мы преуспели, определяли, насколько то, чего мы достигли, отличается от намеченного, и, на следующий день, мы принимались устранять различия.