1. Задача должна быть конкретной, иначе как вы узнаете, что задача выполнена. Торговый представитель должен иметь задачи на день, которые он может трансформировать в задачи по каждой торговой точке. Для супервайзера также должны быть задачи на день, которые он может трансформировать в задачи для каждого торгового представителя.

Пример постановки задачи супервайзером для торгового представителя: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 2 новых торговых точек. Критерием открытия новой торговой точки является сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y». В случае если торговая точка сделает заказ только по одному брэнду, то задача не считается выполненной. Заключение до говора о сотрудничестве также не считается выполнением задачи. Выполнением поставленной задачи считается только сделанный заказ в двух новых торговых точках и по двум брэндам «Х» и «Y».

Пример постановки задачи начальником отдела продаж супервайзеру: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 5 новых торговых точек по твоему району. Критерием выполнения задачи является:

• сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y» по каждой торговой точке;

• две новые торговые точки должны быть открыты в районе отстающего торгового представителя Иванова.

!!! Задачи торговым представителям ставит только супервайзер.

2. Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.

Пример неправильной постановки задачи: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока не откроешь новые торговые точки». При невыполнении задачи подчиненный скорее всего будет скрываться от вас, поскольку вы ему дали установку: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока…»

Правильная постановка задачи: «Сегодня к концу дня я жду тебя в офисе с отчетом о выполнении поставленных задач». Вы тем самым даете установку подчиненному, что вы его ждете.

!!! При постановке задачи слова произносите четко, делая логическое ударение, выражая готовность получить то, что вам нужно.

Когда вы действуете, уверенно формулируя свои мысли, требуя того, что вам нужно и выражая намерение постоять за свои требования, вы демонстрируете требовательность, которая придает вам властный облик.

3. Проверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. Часто при постановке задачи, руководитель не проводит обратную связь в понимании задачи подчиненным.

После постановки задачи спросите: «Итак, подведём итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте… Когда вы научитесь слушать, то узнаете:

• что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;

• что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.

4. Побудите к действию. После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь.

!!! Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель — катализатор для своих подчиненных. Хотите быть лидером? Побуждайте к действию. Сделайте это прямо сегодня.

5. Проконтролируйте выполнение задания. Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.

!!! Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз. Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий paз подчиненный воспримет задачу как пожелание.

При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях».

Если вы сделаете это энергично, то этим вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи. По поведению подчиненного вы поймете его внутреннее состояние: «выполнил», «выполнил, но не все», «не выполнил», «мне все равно». Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.

1. Ставьте задачу конкретно.

2. Ставьте задачу позитивно.

3. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

4. Побуждайте к немедленным действиям.

5. Своевременно контролируйте выполнение поставленной задачи.

Вначале определим, что отрицательная обратная связь — это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи:

• полное невыполнение, когда подчиненный не выполнил ни одной поставленной задачи;

• частичное выполнение, когда подчиненный из нескольких задач выполнил одну или две;

• полное выполнение, когда подчиненный выполнил все задачи.

Что вы хотите получить от проведения обратной связи? Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он побежал искать другую работу?

Если вы хотите психологически убить или смотивировать подчиненного искать другую работу, то я рекомендую вам поступить следующим образом. Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил. Оправданий ты сейчас найдешь очень много. Я что для тебя, клоун? Я что-то требую, а ты смеешься надо мной! Если я что-то говорю, то это надо делать! Понятно?! Долго я с тобой нянчиться не буду, не выполнишь задачи — скатертью дорога! Понятно?! Вперед! Завтра проверю!»

Вспомните тот случай из своей практики, когда после общения с боссом вы были полностью подавлены и после проведения обратной связи думали о чем угодно, только не о выполнении задания. Возможно, он вел себя подобным образом. Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.

Часто руководители проводят обратную связь глобально: «Ты работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в твоей работе». Так ведут себя руководители в тех организациях, где нет четких «правил игры»: не разработаны и (или) не доведены критерии оценки работы до персонала. Руководитель в такой ситуации всегда найдет повод для острой критики, что заведомо ставит подчиненного в ситуацию дискомфорта.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины невыполнения поставленных руководителем задач:

• непонимание поставленной задачи;

• неконкретность формулировок целей и задач;

• неправильная манера общения руководителя с подчиненным.

Некоторые руководители критикуют для того, чтобы получить эмоциональную разрядку, используя подчиненного как «громоотвод». Трудно придумать более опасный вид обратной связи.

Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил поставленные задачи.

Предположим, вам было поставлено несколько задач:

1-я — активизировать три новые торговые точки;

2-я — забрать два дальних долга;

3-я — продать новый продукт в десять торговых точек.