Для того чтобы по достоинству оценить эффективность брендинга и иметь полное основание взять данный процесс за основу при разработке новой концепции маркетинга, необходимо детально в нем разобраться, выявить его суть, определить основные цели, базовые принципы и понять природу его эффективности.

Из определений бренда и брендинга следует, что наиболее успешным результатом последнего можно считать такую ситуацию, когда потребители начинают воспринимать бренд как отдельную товарную категорию (Coca-Cola, Pringles), т. е. потребитель настолько четко идентифицирует данный продукт, что уже не может поставить его в один ряд с какими-то другими продуктами. К этому должен стремиться любой разработчик бренда, применяя комплексный подход к его созданию.

Хорошим примером комплексного подхода к бренду являются чипсы Pringles. Данный бренд имеет следующие элементы, по которым потребитель может его идентифицировать:

• название бренда – имя Pringles;

• логотип – голова «усача»;

• фирменный стиль – фирменный шрифт, фирменные цвета;

• форма продукта – все чипсы Pringles одной уникальной формы, одного уникального размера;

• форма упаковки – чипсы Pringles представлены в уникальной картонной «тубе» с пластиковой крышкой;

• «фирменный» звук – во всех рекламных роликах Pringles герои «извлекают» из банки-тубы характерные звуки.

Именно такой подход к брендингу и позволяет создать в сознании потребителя как бы отдельную категорию, в которой находится только Pringles, соответственно, никакая конкуренция в рамках данной категории ему не страшна.

Таким образом, основной целью брендинга является замена в сознании как можно большего количества целевых потребителей обозначения данного товара через название (слово) на обозначение данного товара через другие элементы (обычно визуальные). Такая замена на рынках товаров массового спроса не может быть осуществлена без массовой коммуникации.

Основная задача брендинга – построение развитого бренда (strong brand).

Развитым брендом (strong brand) считается такой бренд, который знают и могут отличить от других марок по ключевым элементам более 60 % потребителей данной товарной категории. Если бренд знают и различают от 30 до 60 % потребителей, то его называют развивающимся брендом, если же бренд знают и различают менее 30 % потребителей, то, по сути, это уже не бренд, так как основная задача брендинга не может считаться решенной.

В современном бизнесе существенную роль играют понятия «риск-менеджмент» и «кризис-менеджмент».

В условиях интенсификации бизнеса и расширения спектра угроз экономической, физической и информационной безопасности перед руководством компаний стоят задачи недопущения сбоев и аварий, повышения надежности поставок ресурсов и продукции, а в критических случаях – минимизации простоев, финансовых и репутационных потерь.

В США и Западной Европе риск-менеджмент и кризис-менеджмент активно внедряются как в государственных, так и в коммерческих структурах. Более того, компании, осуществляющие кризис-менеджмент на необходимом уровне, получают определенные льготы со стороны государства и дополнительные скидки при страховании.

Кризис-менеджмент получил наибольшее распространение в сферах телекоммуникаций, информатизации, логистики и финансов, так как в этих сферах деятельности имеется общая черта – ориентированность на потоки ресурсов. Сбой в работе любого узла таких компаний зачастую приводит к полной остановке их деятельности, косвенные убытки от неблагоприятного события часто превышают прямые.

В России риск-менеджмент и кризис-менеджмент пока малознакомые понятия. Распространено мнение, что управление рисками ограничивается страхованием, а кризис-менеджмент ассоциируется прежде всего с финансовой несостоятельностью.

На самом деле риск-менеджмент – это система, которая охватывает все аспекты деятельности предприятия и использует различные методы управления рисками, которые можно свести к трем основным подходам:

1) финансирование риска, а именно страхование, создание финансовых резервов и т. п.;

2) снижение вероятности реализации рисков (ограничение, контроль и передача рисков), например совершенствование технологий и бизнес-процессов, повышение надежности оборудования, обучение персонала;

3) смягчение последствий реализации рисков, или кризис-менеджмент, т. е. комплекс мер, направленных на сокращение убытков в результате наступления неблагоприятных событий.

Принципы кризис-менеджмента применяются давно. Так, регламенты работы опасных производств, планы действий в случае пожара и т. п. распространены повсеместно, и в ряде случаев их необходимость закреплена законодательством. На государственном уровне принципы кризис-менеджмента заложены в планы на случай чрезвычайных ситуаций (например, стихийных бедствий), поэтому у многих сложилось мнение, что проблема внедрения кризис-менеджмента неактуальна. Однако современный кризис-менеджмент обеспечивает комплексный подход к проблеме: если изначально его основной целью было спасение жизни людей, окружающей среды или защиты государственных интересов, то со временем получили распространение также задачи обеспечения интересов бизнеса. Много ли мы знаем компаний в России, которые застраховались от перерыва деятельности? Немного, и в основном это компании с иностранным акционерным капиталом. А ведь страхование – это самый простой способ снизить свои риски.

Риск-менеджмент эффективен лишь при комплексном применении трех вышеперечисленных подходов. Так, кризис-менеджмент, как и страхование, ставит своей целью снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. С другой стороны, ни страхование, ни полный комплекс инструментов ограничения и финансирования рисков не могут покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Кризис-менеджмент реализуется через два основных механизма:

1) обеспечение готовности к неблагоприятным событиям;

2) реализация комплекса мер, направленных на снижение последствий уже наступившей кризисной ситуации.

Основным инструментом кризис-менеджмента является план непрерывности деятельности (ПНД). Он регламентирует действия персонала в случае возникновения неблагоприятного события, направляет его усилия на минимизацию негативных последствий, ускорение восстановления работоспособности и снижение убытков.

Фактически разработка такого плана является подготовкой к возможному кризису. Внедрение плана может потребовать подготовки резервных элементов ведения бизнеса, аварийных режимов работы оборудования и т. п., а также дополнительной подготовки персонала.

В зависимости от величины и спектра направлений деятельности организации кризисное планирование может осуществляться на общем уровне либо в разрезе бизнес-единиц. Технически при этом возможны варианты разработки планов сверху вниз, т. е. от общего профиля рисков организации к рискам отдельных подразделений и процессов, и снизу вверх – на основе агрегирования рисков отдельных бизнес-единиц.

Соответственно, работа по реализации кризис-менеджмента разбивается на следующие основные этапы.

1. Анализ компании с точки зрения подверженности рискам:

а) классификация бизнес-единиц компании;

б) описание ключевых функций и бизнес-процессов;

в) описание профиля рисков по компании в целом и в разрезе бизнес-единиц;

г) оценка возможных последствий наступления рисковых событий (остановка или сокращение деятельности, снижение эффективности, потеря деловой репутации, претензии третьих лиц и т. д.), в том числе – с количественными оценками потерь.

2. Разработка нормативно-методологической базы кризис-менеджмента:

а) методики оценки стоимости активов компании;

б) методики оценки угроз и уязвимостей, описания сценариев кризиса;