Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство членов политбюро». Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я – сотрудник крутой инофирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешнемаркетинговой среды, а следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя.

Философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные. Это развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Философия фирмы включает в себя следующее.

1. Миссия фирмы, т. е. стратегическая цель, выражающая смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе (например, «Филипс»: «Изменим жизнь к лучшему!»; «Аптека 36,6»: «Нести здоровье и красоту людям!»; «Аэрофлот»: «Построим компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации в России!»).

2. Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности (например, корпорация «Перспектива» – надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие; «АЛЕР-АУДИТ» – независимость, честность, объективность, компетентность, добросовестность, профессиональная этика).

3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т. е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации (например, ценности и принципы Hewlett Packard: «Созидание. Мы осуществляем вклад в область наших интересов. Мы не занимаемся копированием. Новаторские продукты. Мы располагаем широким выбором оборудования. Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей. Эффективность работы людей и организаций. Мы нацелены на улучшение того, как люди живут и работают»).

4. Ценностно-нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения.

Второй блок корпоративной культуры включает в себя следующие элементы.

1. Этический кодекс – свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации (например, мебельный салон «СтатуС»: «Мы сделали свой бизнес искусством. Мы молоды и мобильны, но у нас есть опыт. Мы умеем спорить и убеждать, но готовы выслушать ваше мнение и убедиться в вашей правоте. Мы не обещаем сделать быстро, но обещаем сделать хорошо. Мы не обещаем сделать дешево, но хотим, чтобы интерьер вашего дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу и сегодняшним требованиям к качеству жизни»).

2. Этическая памятка – письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд (например, в сети ресторанов и отелей «Мевенпик» у входа вывешена медная табличка с текстом: «Мы бескомпромиссны, когда речь идет о требовании высшего качества изделий, которые мы покупаем и продаем. Предлагаемый нами ассортимент очень разнообразен и является выражением истинного оптимизма. Мы соблюдаем все правила гигиены. Атмосфера в наших ресторанах приятна и располагает к отдыху. Все, что мы можем сэкономить благодаря хорошей организации труда, должно идти во благо нашим клиентам, выражаясь в снижении цен на наши услуги. Все, что мы предлагаем своим посетителям, является предметом нашей гордости. Мы стремимся вести свое дело аккуратно и корректно. Мы обслуживаем своих клиентов вежливо и предупредительно. Мы хотим, чтобы наши служащие радовали посетителей хорошим настроением и любезностью. Во всех наших начинаниях должны сквозить свежие мысли»).

3. Этическая экспертиза – анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации.

4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель – исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии. Она состоит из следующих элементов.

1. Собрания и совещания являются формой непосредственного общения «глаза в глаза» и передачи информации «из рук в руки». К ним относятся также личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными – «кабинетными» – или неофициальными, «за чашкой чая».