Таким образом, наиболее универсальным инструментом, стимулирующим внешнюю дистрибуцию, является – правильно! – ориентация на клиента во всех формах ее проявления.

Поток повторных клиентов КО₂

Этот поток образуют клиенты, ранее получавшие услуги в компании, филиале или у конкретного специалиста. Поток КО₂ формируют:

• КО_2К – клиенты, обращение которых в компанию инициируется специалистами (профильными и/или непрофильными) компании. Чаще всего это может быть выполнение компанией гарантийных обязательств, обязательств по послепродажному обслуживанию/сопровождению или организованные маркетинговой службой мероприятия по возобновлению отношений с фактическими клиентами (компоненты так называемых программ лояльности);

• КО_2С – клиенты (из числа постоянных), обратившиеся в компанию/ филиал/к специалисту по собственной инициативе.

Для адекватного управления этими потоками необходимо разработать регламентирующие документы (инструкции), а также программное обеспечение в рамках автоматизированной информационной системы компании (КБД).

В вовлечении фактических клиентов в дальнейшее общение с компанией используется множество форм и инструментов. К сожалению, формат этой книги не позволяет нам подробно описать все величие и полезность программ лояльности, особо показанных к использованию именно в сфере услуг, но мы планируем посвятить им отдельное издание.

В конечном счете для компании важнейшим является результирующий поток, то есть поток, формируемый клиентами, которые остались в компании. Он формируется из первичных клиентов и постоянных (КО₁ + КО₂). Структура этого потока для каждой компании/филиала/ специалиста на определенном этапе устанавливается своя и зависит от многих факторов.

В качестве примера в табл. 7.2 приведены данные для четырех филиалов некой компании N, работающих в разных условиях. Филиал i_4 осуществляет свою производственно-сбытовую деятельность на рынке услуг Москвы, остальные – на рынке Санкт-Петербурга. Все они входят в состав сетевой компании.

Таблица 7.2

Показатели потоков по филиалам

Безусловно, каждая сервисная компания должна регулярно проводить анализ, позволяющий установить причинно-следственные связи, приведшие к таким результатам. Это является необходимым атрибутом управленческого процесса, задача которого – управлять загрузкой специалистов/компании.

В этой связи перед руководством компании, работающей в сфере услуг, всегда стоят маркетинговые вопросы.

• Какая загрузка является оптимальной?

• В чем выражается эта загрузка?

• Какова взаимосвязь загрузки с параметрами, характеризующими спрос на услуги?

• Как управлять спросом, а следовательно, и загрузкой?

Теперь самое время посвятить несколько строк уже затронутой ранее теме планирования загрузки. После рассмотрения мембранной модели в предыдущем разделе мы выполнили расчет для клининговой компании. Теперь сделаем все то же самое, но уже с учетом всех необходимых исходных данных.

Основным показателем, характеризующим загрузку специалиста, является число посещений клиентов в единицу времени, например, в месяц:

N_пос = η х п_СМ х ţ_СМ / ţ₁,

где η – планируемый коэффициент загрузки специалиста, η = N_пос / N_рпос

N_рпос – расчетное (максимально планируемое) количество посещений в месяц;

п_СМ– количество рабочих смен/дней в месяц;

ţ_СМ– длительность рабочей смены/рабочего дня, часов;

ţ₁ – расчетная норма времени на одно взаимодействие с клиентом, часов.

Например, для косметолога с расчетной нормой времени на одно посещение 1 час:

N_пос = 0,8 х 20 смен х 8 ч / 1 ч = 128 посещений.

На основе статистических данных для каждого специалиста можно приближенно установить количество клиентов, которое должно остаться в компании после первичной встречи (N_КО), чтобы обеспечить запланированное количество посещений. Эта взаимосвязь выражается через коэффициент k_пос

N_{Kо =} N_пос / k_пос

Основными факторами, влияющими на коэффициент k_пос , являются:

• характеристика потребностей людей, обращающихся за той или иной услугой;

• специализация и ассортимент услуг, предлагаемых им;

• норма времени на одно посещение клиента;

• навыки работы специалиста.

В соответствии со схемой (см. рис. 7.4) можно выделить три основных потока клиентов, попадающих к специалисту/в филиал/в компанию и впоследствии обеспечивающих его загрузку:

1) поток КО_1/2Д (N_1/2Д) – клиенты по дистрибуции;

2) поток КО_1Р (N_1Р) – «рекламные» клиенты;

3) поток КО₂ (N₂) – клиенты постоянные (из числа ранее обращавшихся и получавших услуги).

Формально по каждому потоку исходя из производственных возможностей и имеющихся статистических данных можно выйти на плановое (необходимое) число обращений по каждому каналу:

N_noc1 =›N_KO1 =› N _ПВ(С)1 =› N _ПВ(Д)1 =› N _ПО1=› формирует

специалист/компания;

N _noc2 =› N _KO2 =› N_ПВ(С)2 =› N_ПВ(Д)2 =› N _ПО2 =› формирует компания;

N _noc3 =› N _KO3 =› N_ПВ(С)3=› N_ПВ(Д)3=› N _ПО3 =› формирует специалист.

Для каждого из выделенных потоков можно определить количество клиентов, которое должно явиться на личную встречу (N_ПВ(С)), заранее договориться о ней (N_ПВ(Д))и обратиться (N_ПО):

N_{ПВ(С) =} N_КО / k_КО;

N_ПВ(Д) = N_ПВ(С) / k_ПВ(С);

N_ПО = N_ПВ(Д) / k_ПО.

Произведенный таким образом расчет позволяет укрупнено оценить параметры выделенных потоков на входе в компанию, а также сформировать исходные данные для управления соответствующими процессами продвижения услуг.