П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» [1] утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации. Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней среды организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

Под уязвимыми местами авторы книги понимают риски деятельности организации, а под гибкостью – способность организации быстро адаптироваться к изменениям. Несмотря на универсальность такого показателя деятельности организации, как эффективность, следует различать эффективность текущую и стратегическую, оценка каждой из которых может содержать как сильные, так и проблемные параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним, в первую очередь, относятся финансы, люди, материалы, оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Кроме отмеченных параметров, следует определить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации. Следует также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов. Трудно рассчитывать на то, что все элементы будут реально оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу для анализа параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

В ходе процесса оценки удается определить те отличительные особенности организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Д. Хасси определяет как «равновесный подход». Его суть заключается в том, что строится диаграмма, где изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации

Диаграмма используется для нахождения ответов на вопросы, связанные с формулированием наиболее значимых мероприятий и определением направлений стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения SWOT-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 6.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

Рис. 6.2. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г – элементы указанных подсистем анализа

• ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;

• дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;

• анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги – сильные и слабые стороны организации.

Таким образом, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и анализом специфики управления организацией, а внешняя среда – дальним и ближним окружением.

Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной – общей для всех организаций. Но реакция каждой конкретной организации на воздействие макроокружения специфическая, она отражает особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой та находится.

Макроокружение организации как система включает следующие подсистемы: политику, экономику, общество, технологию, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

Для исследования макроокружения чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура PEST представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов: Policy – политика, Economy – экономика, Society – социум (общество), Technology – технология (рис. 6.3).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка РФ (ЦБ РФ) и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Рис. 6.3. Структура факторов внешней среды муниципального образования

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все указанные компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность данных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (см. рис. 6.3).

Структурная схема анализа внешней среды организации приведена на рис. 6.4 и 6.5.

Рис. 6.4. Структура параметров ближней внешней среды

Рис. 6.5. Структура параметров дальней внешней среды