Традиционно подбор для этой службы проводился на основе экзаменов и тестов, однако их результаты были малоудовлетворительными, поскольку, с одной стороны, нередко дискредитировали кандидатов из других, менее привилегированных культур, а с другой – не прогнозировали успешной и эффективной работы среди отобранных кандидатов. Консультанты смоделировали и провели процедуру анализа работы лучших и среднеэффективных работников среди дипломатов, в результате чего появились следующие компетенции для этой службы:

● межкультурная восприимчивость – способность угадывать, что на самом деле говорят или думают люди – иностранцы с другой культурой и прогнозировать их реакцию;

● позитивные ожидания от окружающих – чувство собственного достоинства и вера в ценность других людей, отличающихся от вас, а также способность поддерживать эту точку зрения в условиях стресса;

● скорость в освоении политических хитросплетений – способность быстро разобраться в политических интересах нужных людей понять, кто и на кого оказывает определенное влияние.

Дальнейшие исследования привели к формированию определения компетенций и нахождению стандартных процедур их оценки. К 90-ым годам ХХ-го столетия метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Модель компетенций играет системообразующую и интегрирующую роль в блоке управления персоналом. На ее основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации.

Главной отличительной особенностью компетенции от любых других критериев оценки является поведение работника, то, что последний делает или не делает для достижения определенных результатов в своей работе. Существуют разные подходы к моделированию компетенций, к их содержательному наполнению, однако компетенция как минимум должна содержать в своей структуре поведенческие индикаторы, доступные к непосредственному наблюдению. Например, компетенция «Гибкость, креативность» (табл. 1) подразумевает динамичность переключения с одного вида деятельности на другой, адаптивность к изменяющимся условиям, разработку и внесение новых предложений или оригинальное использование существующих шаблонов, отношение к новизне.

В российской практике управления персоналом довольно распространенным является понятие «компетентность», значение которого отличается от компетенции. Компетентность подразумевает наличие способностей, знаний, квалификации, опыта, которые необходимы для успешного решения задач. Можно сказать: «Он компетентен в сфере финансового анализа», или: «Она компетентна в вопросах садоводства». Компетенция описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который может включать в себя и компетентность, то есть то, что и как должен делать человек, чтобы решать задачи компетентно. Например: «Он проверяет бухгалтерский баланс так, что после этого его можно не перепроверять».

Д. К. МакКлелланд дает следующее понятие компетенции: «… это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях»[2]. К базовым качествам автор относит мотивы[3] психофизиологические особенности или свойства[4] Я-концепцию[5], знания[6], навыки[7]. По мнению автора, компетенция имеет отношение к глубокой и устойчивой части личности и потому может предопределять поведение человека во многих ситуациях.

Другие авторы описывают компетенцию как «основную характеристику человека», «знания, навыки и качества эффективного менеджера/лидера»[8].

Организация, разрабатывая модель компетенций определяет для себя меру и состав базовых качеств, включаемых в компетенцию. Однако при планировании человеческих ресурсов следует помнить, что различные базовые качества имеют разную чувствительность к внешним воздействиям (развитию, обучению). Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д. К. МакКлелланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д. К. МакКлелланда), оценить, а главное изменить (развить) труднее и гораздо более затратно; рентабельнее отбирать людей по этим компетенциям. Компетенции на основе Я-концепции находятся где-то посередине между знаниями, навыками и мотивами, ценностями. Их можно изменить (развить) при помощи тренинга, психотерапии, хотя это потребует значительных усилий и ресурсов.

Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо, что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы. В работе, где важен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.

Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов[9]; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры (рис. 1):

Рис. 1. Кластер компетенций

Для того, чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:

● они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума[10];

● индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника[11];

Нужно сказать, что компетенции, имеющие одинаковое название, могут содержать в своей структуре различные поведенческие индикаторы, и, по сути, являться разными компетенциями.

Вот как может выглядеть компетенция «Работа в команде» в двух разных моделях (табл. 2):

Совокупность компетенций образует модель, которая отражает цели компании и ее организационную культуру.

Поэтому модель компетенций разрабатывается под конкретную компанию, и именно поэтому индикаторы в, казалось бы, компетенциях с одинаковыми названиями могут существенно различаться в разных моделях. Приведем примеры некоторых моделей компетенций (табл. 3.):