Цель.

Отработать навыки изменения установок руководителей и специалистов при внедрении новых условий деятельности организации. Задание.

1. Выявите основную проблему в сфере организации поведения, стоящую перед исполнительным директором фабрики Сувориным Н. П. в сложившихся условиях.

2. Определите, какие изменения в установках новых руководителей фабрики необходимы для реализации поставленной Н. Ваном задачи максимизации прибыли.

3. Укажите причины увольнения главного бухгалтера фабрики Войковой А. А.

4. Спрогнозируйте возможные конфликтные ситуации на фабрике в ближайшем будущем.

Ситуация.[22]

Ситуация развивалась стремительно и не очень приятно для главного бухгалтера фабрики «Фост» Войковой А. А.

После двух месяцев работы в этой организации в сентябре 1999 г. ее вызвал владелец и генеральный директор фабрики Н. Ван. Он достаточно вежливо попросил объяснить, почему фирма платит так много налогов, и предложил подумать о возможности их оптимизации. На заявление Войковой А. А. о том, что она все делает правильно и в соответствии с законами РФ, Н. Ван ответил: «Вы получаете достаточно большую заработную плату, чтобы найти способ сократить эти выплаты».[23] Войкова А. А. возразила, что вести двойную бухгалтерию она не намерена.

После этого разговора Н. Ван вызвал исполнительного директора и порекомендовал ему подобрать нового главного бухгалтера.

В 1993–1995 гг. группа вьетнамцев во главе с Н. Ваном начала реализацию вьетнамских товаров на российском рынке. Дела шли довольно успешно, что позволило создать несколько организаций, в последствии объединенных в холдинг, владельцем которого стал Н. Ван. Созданный Н. Ваном холдинг – многопрофильная организация, занимающаяся различными видами деятельности, в том числе реализацией вьетнамских товаров в РФ. Структура холдинга достаточно централизована, все планы и стратегические решения в области производства и маркетинга принимаются в московском офисе.

Лучше всего на рынках Москвы и Подмосковья продавались супы быстрого приготовления (макаронные изделия), поэтому Н. Ван задумал организовать их производство на месте, сэкономив тем самым на транспортных расходах. В соответствии с этим решением в подмосковном городе Лыткарино была открыта фабрика по производству супов быстрого приготовления – ООО «Фост>.

Потребовалось некоторое время (1,5–2 года) на получение разрешения, поиск помещения, организацию производства и открытие фабрики по выпуску этих супов. Фабрика вошла в состав холдинга.

По замыслу Н. Вана, фабрика должна была заниматься только производством супов, а их количество и номенклатуру определяли бы в Москве. Было налажено массовое производство супов и обеспечен контроль качества выпускаемой продукции.

Спустя некоторое время, в течение которого фабрика работала, но не так эффективно, как хотелось бы Н. Вану, было принято решение о замене команды управленцев.

С этой целью Н. Ван делает заказ московскому кадровому агентству «Александра» на подбор нового состава руководителей. Одновременно с этим Н. Ван заказывает тому же агентству проведение анализа положения дел на фабрике и разработку предложений по повышению эффективности ее деятельности.

В настоящее время владелец фабрики Н. Ван собирается заняться организацией другого производства, передав свои полномочия по руководству фабрикой новому исполнительному директору Суворину Н. П.

В 1997 г. экономическое положение в Подмосковье характеризовалось ростом отдельных видов производства, незначительной инфляцией, увеличением безработицы. Дела на фабрике шли неплохо. После банковского кризиса 1998 г. положение на фабрике несколько ухудшилось, но к началу 1999 г. дела наладились (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Изменение объемов производства продукции ООО «Фост» по годам (%)

Конкурентами фабрики являются отечественные и зарубежные предприятия, выпускающие аналогичную продукцию. Но по соотношению цены и качества продукция вьетнамской фабрики пока занимает лидирующие позиции именно благодаря цене: при стабильном качестве цена одного пакетика лапши не превышает 1,9 руб.

Производство включает несколько достаточно простых операций: приготовление теста, придание ему вида вермишели, скручивание в спиральки, обжаривание в масле, просушивание в специальных шкафах, расфасовка и упаковка.

Несмотря на кажущуюся простоту технологического процесса, производство обладает некоторыми особенностями, обеспечивающими узнаваемость изделия и соответствующее качество продукции: процентное соотношение ингредиентов для теста, состав приправ, толщина проката теста и ряд других.

Все эти особенности составляют коммерческую тайну, которую вьетнамцы не собираются передавать российской стороне даже в случае назначения исполнительным директором русского сотрудника.

Продукция фабрики выпускается в массовом количестве и включает шесть наименований, которые различаются составом приправ и внешним видом упаковки.

Следует отметить, что производство организовано в помещении бывшего ангара, совершенно не подготовленного к таким технологическим операциям. Элементы охраны труда и техники безопасности, такие как вентиляция и защитные экраны в цехе, присутствуют, но не в полном объеме. Летом в цехах очень жарко, возникают сквозняки, а зимой холодно. Кроме того, не все чаны с горячим маслом укреплены должным образом.

В цехе по выпуску вермишели установлены автоматические линии, выполняющие основные операции по замесу теста, его прокатке, просушке и расфасовке готовой продукции. Есть и ручные операции: контроль качества изделий, внешнего вида брикетиков, а также упаковка готовых брикетиков вермишели в крупные блоки весом до 3 кг.

Фабрика работает в три смены, однако планируется переход к работе в четыре смены и подключение еще одной автоматической линии.

Новый состав руководителей крайне отрицательно относится к сокращению количества функций управления, выполняемых непосредственно на фабрике. По их мнению, в московском офисе не всегда принимают правильные решения: то муку не того качества пришлют, то своевременно готовую продукцию не вывезут. На фабрике считают, что надо отдать местному руководству все функции управления, создать нормальную организационную структуру, включающую службу маркетинга, плановый отдел, отдел нормирования и заработной платы и др. Численность работающих на фабрике см. в табл. 11.2.

Однако Н. Ван, учитывая значительную конкуренцию на рынке супов быстрого приготовления и необходимость удержания цены на том же низком уровне (одно из основных конкурентных преимуществ), решил провести исследование состояния управления фабрикой и выявить направления сокращения издержек производства. По мнению Н. Вана, фабрика работает недостаточно эффективно, персонал растет, а соответствующей отдачи нет.

Таблица 11.2. Численность работающих на фабрике

На фабрике работают преимущественно российские рабочие из соседних поселков, но есть и небольшая группа вьетнамских технологов и рабочих (12 человек), которая изготавливает специи, осуществляет некоторые контрольные операции и ведает всем тем, что связано с коммерческой тайной производства продукции.

Квалификация российских рабочих преимущественно низкая, поскольку они заняты на самых простых и повторяющихся операциях (1 и 2 разряды). Но получая постоянную, хотя и невысокую заработную плату (1000–1500 руб. в месяц), они согласны здесь работать.

По настоянию Н. Вана на фабрике нет и не должно быть профсоюзной организации. Пока рабочие с этим мирятся.