Если по результатам теста второй вариант набрал больше 70 очков, то это означает, что вы явно отдаете предпочтение либеральному стилю руководства.

Вы контактный человек, умеете понимать других, но это часто мешает вам быть решительным. Вы жалеете подчиненных, даже когда они этого не заслуживают. Ваши подчиненные считают вас слишком мягким. Путем убеждения вы умеете направить людей к принятию правильных решений и правильным действиям. Со своими недругами вы не входите в открытую конфронтацию и противоборство, а стараетесь уклониться от борьбы. Вокруг вас всегда собираются люди, вы похожи на наставника. Если вы не являетесь формальным руководителем, то есть вас официально не назначили на руководящую должность, то обычно вы попадаете в число неформальных лидеров. Вы незаменимы как союзник и помощник официального руководителя. В случае вашей конфронтации с ним будет страдать весь коллектив.

Если описанный образ действий ваш, то вам стоит серьезно подумать о своей целенаправленности. Если вы сумеете воспитать в себе качества человека, способного не только быть хорошим другом и помощником, но и вести за собой коллектив к достижению поставленных задач, то вы утвердитесь как хороший руководитель. В противном случае, вам лучше оставаться на должности заместителя.

А теперь переходите на стр. XLIII, где вы сможете ознакомиться с перечнем качеств, которыми должен обладать руководитель, для того чтобы быть лидером коллектива.

Если вы получили за первый вариант более 70 очков, это означает, что вы предпочитаете авторитарный стиль руководства. При этом выбор стиля не связан ни с конкретной ситуацией, ни с типом организации, а вытекает только из ваших психофизиологических параметров. Это уже тревожный сигнал. Вы умеете влиять на людей, но часто делаете это ради удовольствия быть победителем, а не потому, что уверены в своей правоте. К подчиненным относитесь строго, сохраняя служебную дистанцию. Что бы ваши подчиненные ни сделали, вы требуете от них все больших и больших усилий. Во взаимоотношениях с людьми часто ведете себя надменно и вызывающе. Себя считаете основным генератором идей в коллективе. Предпочитаете сделать всю работу самостоятельно, вместо того чтобы доверить ее другим. Когда вас критикуют, вы становитесь агрессивным, иногда даже пытаетесь запугать критикующего. Когда другие не разделяют вашего мнения, делаете все, чтобы «подавить» сопротивление. Умеете повести за собой и не жалеете себя в работе. При этом обязательно стремитесь быть первым! Умеете говорить, но не умеете слушать.

Если нарисованный образ действительно ваш, то у вас есть очень серьезные основания задуматься над своим поведением. Коллективы создаются для решения сложных экономических, социальных, технических и других задач. Вы обладаете отличными способностями для передового исполнителя, хотя немного гордого и высокомерного. А руководителю нужны и другие качества, чтобы быть не только начальником, но и лидером трудового коллектива.

Перейдите на страницу XLIII, чтобы ознакомиться с этими качествами.

Лидер – это ведущий, вожак, человек, который, благодаря своим личным качествам, утверждается как руководитель коллектива, даже если иногда формально не является таковым. Исследования показывают, что лидеру присущи следующие качества.

1. Он обаятелен, напорист и инициативен при утверждении своих взглядов и концепций. Умеет привлекать членов коллектива на свою сторону.

2. Он уверен в своих возможностях, правильно оценивает свои способности при занятии определенной должности.

3. При выполнении своих обязанностей переживает в основном об ожидаемом успехе, а не о поражении. Умеет концентрировать свое внимание на решаемой проблеме. Возможное поражение не является для него поводом для эмоционального расстройства, а лишь средством для накопления личного опыта на будущее.

К сожалению, в некоторых случаях руководитель коллектива не может утвердиться на позициях лидера. В этом случае конфронтация с фактическим лидером является неизбежной. Чтобы избежать этого, необходимо привлечь лидера к процессу выработки решений и придерживаться следующих правил:

• при обсуждении проблем заранее обращаться за советом к неформальному лидеру;

• когда есть возможность – делегировать свои полномочия лидеру (этим руководитель покажет, что тоже ценит его);

• при объявлении решений стараться отметить, что лидер коллектива в большой степени причастен к выработке решения и является одним из его авторов;

• если дело дойдет до открытого конфликта, то нужно сделать лидера формальным руководителем какого-либо подчиненного руководителю звена (в этом случае он либо пожертвует своим «лидерством», либо будет вынужден сотрудничать с руководителем).

Переверните страницу.

Периодически ставьте перед собой следующие вопросы, что позволит сконцентрировать внимание на нерешенных проблемах, оценить ваше положение в организации.

1. Что я лично сделал для улучшения хода дел в моем подразделении?

2. Что я предпринял для развития игорного бизнеса в рамках моей организации?

3. Что бы я сделал еще, если бы располагал большим объемом прав и стимулов или был лучше профессионально подготовлен и информирован?

4. Что я не сделал из того, что можно было бы сделать? Варианты ответов:

а) не мог, в т. ч.:

• не был готов;

• не успевал;

• не было ресурсов;

• не было достаточных прав;

б) не хотел, в т. ч.:

• не выгодно;

• опасался;

• не было времени;

• не уверен в правильности и др.

5. Что я мог бы сделать при иных обстоятельствах, факторах, условиях и т. д.?

6. Все ли от меня зависит? Нет ли среди факторов возможного успеха таких, на которые я все-таки мог оказать воздействие, двигаясь по цепочке «причина-следствие»?

7. Верно ли я определяю то, что первично и что вторично, детерми-наты или результаты?

8. Как далеко я могу мысленно проследить цепь свершаемых и/или ожидаемых событий?

9. Часто ли я предвижу последствия своих решений, действий? 10. На сколько «ходов вперед» я могу прогнозировать действия партнеров и конкурентов?

11. Восприимчив ли я к «чужим» идеям, практическим советам и научным рекомендациям?

12. Насколько полно я доверяю своим помощникам, подчиненным, коллегам? Что же нужно сделать для повышения доверительности делового общения?

13. Достаточна ли квалификация (моя и сотрудников) с учетом возрастающих требований?

14. Почему не делается то, что должно делаться?

15. Почему то, что делается, делается «не так» (как надо или как вы полагаете)?

16. Что мешает делать дело «так» (проще, лучше, быстрее и т. п.)?

17. Почему приходится делать то, чем вообще не следовало бы заниматься?

18. Почему приходится возвращаться к тому (вопросу, задаче, теме, проблеме), что, казалось бы, давно решено?

19. Что же препятствует успеху в моей деятельности?

20. Что можно предпринять для преодоления – снятия или обхода – существующих преград?

21. Ставлю ли я себя время от времени мысленно на место подчиненного и пытаюсь ли смотреть на ситуацию его глазами?

22. Могу ли я и любой из моих служащих сформулировать цель своей деятельности, деятельности подразделения и организации в целом?

23. Соответствует ли мое понимание собственной роли в организации ожиданиям окружающих?

24. Устраивает ли меня положение (и доход) служащего, пусть и на руководящей должности, или есть смысл («я уже созрел для этого») рискнуть и попробовать свои силы на предпринимательском поприще?

Постарайтесь найти ответы на эти вопросы. Следующий раз начинайте с вопросов, в ответах на которые прежде не было ясности. Не изменились ли за истекший период ваши суждения по тем вопросам, ответы на которые были для вас очевидны? Как вы оцените обнаружившиеся расхождения?