Николай Полуэктов: Даже если у нас и оставались сомнения, тот комментарий Аркадия Пасерба их развеял: да, готовы – ответили мы сами себе. И продолжили наш труд. Впрочем, был ли у нас выбор? Можно ли вот так запросто отказаться от проекта, который занимает тебя всего без остатка последние два года (это на тот момент, на время написания настоящей книги – пять лет)? Отбросить все эти годы, как будто и не было их? Я бы точно не смог, компаньоны мои, думаю, тоже. Нет, конечно, мы все на старте были внутренне готовы, что дело может не выгореть, но уже потратив на него столько времени и добившись определенного успеха, остановиться было невозможно.

Что касается совета Аркадия перестать заниматься бизнесом факультативно, то он был совершенно справедливым, и им мы также воспользовались. В начале 2005 года Павел уволился из «Коммерсанта», чтобы посвятить себя целиком работе в компании. (Ходорыч же продолжал журналистскую карьеру, о плюсах и минусах работы по совместительству он подробно рассказывает в главе 16.)

С высоты прошедших лет я понимаю, что результаты, достигнутые к концу 2004 года, – это даже не половина пройденного нами пути, это самое его начало. Но главное – это то, что тогда у нас было чувство: эту дорогу нам по силам пройти. Без него идти по дороге было б гораздо менее комфортно.

Павел Преженцев: С началом 2005 года самой насущной для нас задачей стало расширение дистрибуции. Напомню, почему это не было актуальным прежде: до конца 2004-го действовало соглашение с сетью супермаркетов «Перекрёсток», по которому «Косогоров самогон» мог продаваться в этой и только в этой сети. На таком условии эксклюзива самогон и попал в «Перекрёсток» – зато мы были освобождены от необходимости оплачивать «входной билет», то есть взнос за право поставить напиток на полки магазинов сети.

Почему мы согласились на предложенные условия? Во-первых, чтобы ввести «Косогоров самогон» в большое число магазинов, на старте у нас не было ни денег, ни должного опыта – мы даже переговоры толком провести не могли, да что там провести – просто добиться, чтобы эти переговоры состоялись! Во-вторых, было совершенно непонятно, есть ли на наш товар спрос. Если бы вдруг оказалось, что наши рассуждения о востребованности самогона в легальной продаже ошибочны (а об этом, как вы помните, говорило большинство экспертов), то все затраты на продвижение становились бы прямыми убытками. За прошедший же 2004 год мы смогли убедиться, что «Косогоров» покупают – значит, нужно расширять число мест продаж!

Михаил Сергеев: Означало ли это, что мы готовы были начать платить «входные» направо и налево? Конечно же нет. Во-первых, потому что мы тут же «вываливались» бы из экономики, проект становился бы навечно нерентабельным. Чтобы свести концы с концами и сделать экономику компании «плюсовой», мы и так были вынуждены скорректировать цены – «Косогоров» подорожал в рознице до примерно 500 рублей (против прежних 400). Но в бюджетах мы были по-прежнему стеснены (источник их пополнения – получаемый компанией доход в силу ограниченной дистрибуции отнюдь не гигантский), и оплачивать «входные билеты» в лоб, не торгуясь, означало существенно потерять в темпах развития – денег хватало бы на крайне ограниченное число «входных билетов».

Разумеется, далеко не везде требовалось платить. Например, в украинские рестораны «Косогоров» попадал без существенных усилий: к нашему удивлению, это происходило даже проще, чем в случае с ресторанами русской кухни. Шутка ли – о том, что он включен в меню сети «Тарас Бульба», мы вообще узнали постфактум, от нашего дистрибутора, который начал его туда поставлять! Также удалось без каких-либо платежей ввести «Косогоров самогон» в ассортимент (на профессиональном жаргоне – «матрицу») нескольких крупных розничных сетей. В феврале 2005-го мы проучаствовали в выставке «Продэкспо», где нашли большое количество региональных партнеров, а в регионах на тот момент практика взимания «входных билетов» ещё не получила повсеместного распространения.

Николай Полуэктов: Говорят, и в Москве она появилась недавно, каких-то 5 лет назад. По крайней мере, это рассказывал мне директор одной из крупных алкогольных компаний, поделившийся байкой о происхождении «входных». Якобы после Нового года (2003) крупный московский ритейлор решил попросить вступительный взнос со своего поставщика Hennessy (и много чего ещё). Тот наотрез отказался, будучи уверенным, что уж от Hennessy сеть точно не откажется. Она и не отказалась – закупила большую партию Hennessy у другой оптовой компании, которая его с удовольствием поставила. Еще бы – она же становилась поставщиком крупной сети, что и престижно, и доходно! Только вот вторую поставку ей сделать не удалось, так как возобновил работу первый дистрибутор. Но только после того, как приобрел свой «входной билет».

Не знаю, сколько в этой истории правды. Но то, что в крупные петербуржские сети гипермаркетов ещё три года назад можно было ввести алкоголь бесплатно, а сегодня уже нельзя – факт. И то, что сегодня уже самая затрапезная сеть из двух универсамов в городе с 300-тысячным населением считает своим долгом попросить свой, пусть и скромный, калым – объективная реальность. Это – прямое следствие насыщения рынка товарами повседневного спроса (так называемые FMCG – Fast Moving Consumer Goods), когда таких товаров объективно больше, чем места на полке. И в этой связи полезно понимать, как функционирует рынок в таких условиях.

Одно из странных свойств «входного билета» – то, что никто не знает его точный размер. Если вы начнете выяснять условия входа в какую-то сеть, и кто-то, назовем его Иван, скажет, что вступительный взнос равен условно 1000 рублей, а кто-то – пусть будет Олег – возьмётся ввести вас в ту же сеть за 100 рублей, это будет совершенно в порядке вещей. Причём объяснений происходящему может быть превеликое множество. Самый простой вариант: Иван, пользуясь своим отношением к сети, хочет заработать на вас 900 рублей. Или же у Ивана слишком формальные отношения с отделом закупок, в то время как Олег – давнишний поставщик, имеющий сложившиеся отношения с ритейлором и способный уговорить его взять товар с невеликим вступительным взносом. Или же Олег просто не в курсе, что размер «входных билетов» с момента, когда он последний раз общался с отделом закупок, уже изменился. Или же Олег планирует вывести какой-то из поставляемых им товаров из матрицы сети (он, возможно, плохо продается) и заменить его на ваш – в этом случае ему могут сделать скидку, ведь он не просит продать ему новое полочное место. Ну и ещё масса вариантов возможна. Главное, что никто не заинтересован афишировать реальный размер вступительных взносов: ни сеть (она стремится выжать максимальный «входной билет»), ни дистрибутор (он может заработать на разнице между «реальным» размером взноса и взятой с вас суммы), ни даже производитель, этот «билет» оплативший.

Производитель-то, кстати, как раз заинтересован в том, чтобы распространять информацию о максимально высоких «входных» тарифах! Это парадоксальное на первый взгляд желание легко объяснимо: ведь чем выше стоимость входа, тем менее вероятно, что появятся конкурирующие товары, – просто создавать товар-конкурент окажется невыгодно. Более того, эта логика приводит к тому, что порой целесообразно переплатить за вход с тем, чтобы за тобой уж точно никто не последовал. По крайней мере, за то время, что мы занимаемся самогоном, размер «входных» раза два возрастал резко, скачком за счет того, что решивший потратить большой бюджет владелец торговой марки (во всех случаях – водки) решал повысить ставки в игре. Действует своего рода прецедентное право: за каждый последующий бренд не могут взять меньше, чем за предыдущий, – ведь тогда отдел закупок сети будет заподозрен во взятках («Как так, вчера за эту услугу мы получили $100 тыс., а сегодня только $50 тыс.?!»).