Некоторые критики делового костюма обосновывают свое неудовольствие тем, что это неудобная одежда. На мой взгляд, их возражение лишено здравого смысла. Чем кричащий спортивный пиджак в шотландскую клетку удобнее строгого синего пиджака? Цветом? Во всяком случае, не качеством ткани или покроем. Костюм вам удобен, если он хорошо на вас сидит. А единственным случаем, когда я почувствовал себя неудобно в белой рубашке, был тот, когда мне удалось втиснуть свою шею 41-го размера в воротничок 40-го размера.
Чаще всего приходится слышать следующую жалобу:
"Навязывая свой стандарт одежды, вы подавляете самовыражение, нивелируете индивидуальность и наносите ущерб творческому началу". Обычно я отвечаю на все это: "Вздор!" Ни одна компания не расходует больше времени и денег на развитие у своего персонала творческого начала, чем IBM; ни одно исследование или наблюдение не доказывает того, что манера одеваться работников IBM отрицательно на них сказывается. На самом деле принятое у работников IBM отношение к одежде оборачивается только плюсами – и для них, и для корпорации. Попробую объяснить.
Каждый, кто участвует в заключении сделки с клиентом IBM или предлагает ее возможному покупателю, одет в костюм – это относится и к обслуживающему персоналу, который вызывают для ремонта пишущей машинки или компьютера. Мне известно, что большинство людей ожидают увидеть наладчика в комбинезоне или какой-то другой рабочей одежде. Том Уотсон-старший повидал на своем веку немало работников сервиса из других компаний и обратил внимание на то, что к ним относятся с меньшим уважением, чем к торговым представителям, которые носят деловые костюмы. Это показалось ему несправедливым. Он хотел, чтобы талантливых техников уважали и чтобы они сами относились к себе с уважением. По этой причине все ремонтники и наладчики IBM одеваются точно так же, как маркетинговые представители. Это существенно сказывается на том, как их принимают у заказчика, и конечно же, их отношение к себе только улучшается.
Джон Т. Моллой написал книгу "Одежда успеха" через полвека после того, как Том Уотсон решил, что принимают по одежке, а от того, как вас принимают, зависит и дальнейшее к вам отношение. Правота Уотсона неоднократно подтверждена в этом бестселлере материлами исследований. Секретарши, которые не обращали внимания на парня в спортивном пиджаке, с теплотой и дружелюбием обходились с молодым человеком в костюме из ткани в узкую полоску. Они отказывают в записи на прием к начальству человеку с пышной модной прической, но без промедления удовлетворяют просьбу посетителя, волосы которого аккуратно подстрижены. Примеры можно продолжать без конца.
Между прочим, критика "стандарта одежды" IBM почти целиком приходит извне – ни наши работники, ни клиенты на нее не жалуются. Но довольно об одежде.
Теперь, к сведению всех, кому это интересно: в прошлом IBM действительно заставляла переезжать с места на место массу своих сотрудников. После Второй мировой войны половина населения снялась с насиженных мест и путешествовала из города в город в фургонах на колесах. IBM внесла свою лепту в создание "пробок" на дорогах страны. Смена места жительства почти всегда была связана с продвижением по службе и какими-то благоприятными возможностями для работников; ничего хорошего отказ от предоставившейся возможности в то время не сулил, на безоблачное будущее рассчитывать не приходилось.
Взгляды на жизнь меняются, хотя иногда на это уходит немало времени. Общество стало критически поглядывать на саму идею переезда целых семей с места на место. Так же косо стали смотреть на нее и в IBM. Проблема превратилась в вопрос морали. Справедливо ли переселять работника, естественно, со всей его семьей только потому, что компании это удобно? К счастью, IBM хватило мудрости правильно отреагировать на веяния времени, и корпорация пересмотрела свою политику новых назначений с переменой места жительства. Помимо того, что переезды людей по всей стране вызывали чисто личные проблемы, это дорого обходилось корпорации, а порой и подрывало ее репутацию у покупателя.
Сегодня ни один айбиэмовец не может быть переселен по прихоти своего начальства. На любой пост должны быть рассмотрены по крайней мере три кандидатуры. Никто не может быть перемещен раньше, чем через два года после предыдущего переезда, причем для этого требуется решение непосредственного начальства и президента соответствующего отдела. Когда какой-то менеджер передает вопрос о принятии решения вышестоящему начальству, вероятность срыва человека с места жительства значительно уменьшается. Конечно, айбиэмовцы и сейчас переезжают с места на место, но не так часто, как раньше, и ни в коем случае не из страха потерять работу и не в ущерб карьере.
Политика IBM давно изменилась, и теперь я не часто слышу шутливое: "Я живу на колесах"; но как же долго пришлось от этих слов открещиваться. Отсюда можно извлечь полезный урок – впечатление, которое вы производите, пристает к вам, и возникший образ живет очень долго, так что стоит призадуматься над тем, что вы делаете и как вы это делаете.
Когда я перешел в управление, мне не хотелось стать таким руководителем, который с продвижением по служебной лестнице все дальше отходит от торговой стороны бизнеса. Я знал, что смогу эффективно заниматься маркетингом только в том случае, если буду из первых рук знать обо всем, что происходит с торговлей. Я настроился на работу таким образом, чтобы всегда иметь возможность бывать у наших клиентов вместе с маркетинговыми представителями. Это позволяло мне благодарить их за работу, обсуждать с ними стратегию IBM и узнавать об их точке зрения на нашу продукцию и услуги. Все это мне нравилось, тем более что позволяло немного порисоваться, показать, что руководитель высшего звена не менее сведущ в делах продажи, чем непосредственно занимающиеся ею специалисты. Представители маркетинга приветствуют руководство, ориентированное на практическое действие. Торговые работники утрачивают доверие к менеджерам, которые замыкают себя в башню из слоновой кости. Не лучше относятся к ним и покупатели.
Будучи президентом компьютерного отдела IBM, ведавшего делами корпорации на всей территории США, а затем вице-президентом по маркетингу, я по крайней мере 25% своего времени уделял встречам с клиентами как непосредственно в местах продажи, так и на производственных конференциях. Каждый год я лично проводил несколько сделок с заказчиками.
IBM располагает одними из самых крупных торговых отделов в мире. Поскольку они рассредоточены по всему земному шару, особенно сложными оказываются проблемы связи с армией маркетинговых представителей, системных инженеров и административного персонала. Торговые отделы обладают ненасытной жаждой информации, и ответственность за ее предоставление целиком лежит на руководстве.
То, как руководство справляется с этой задачей, определяется характером информации и степенью ее безотлагательности. Информация общего характера может появиться в журнале "Думай!" – выходящем раз в два месяца и содержащем материалы для внутреннего пользования,– который направляется более чем 200 тысячам работников корпорации на территории США и многим тысячам за их пределами. Многие отделы и предприятия имеют и свои собственные издания. Бюллетени местных отделений IBM содержат новости более оперативного свойства.
Определенная важная информация адресуется группе высших руководителей, а те уже доводят ее до сведения остальных членов корпорации. В начале января каждого года, например, главный исполнительный директор IBM выступает перед собранием высшего руководства с сообщением о планах и целях корпорации на ближайший год и последующие годы. В моей памяти по сей день живо впечатление от выступления Джона Опеля, в котором он говорил о четырех целях IBM на 1980-е годы, достижение которых позволяло корпорации сохранить свое лидирующее положение. Первая: поддерживать рост не только в таких традиционных областях, как серийные компьютеры, но и в новых направлениях. Вторая: сохранить лидерство как в разработке и производстве высококачественной, надежной продукции, так и в торговле и обслуживании. Третья: достичь эффективности во всем – самые низкие расходы на производство, самые низкие издержки в торговле и обслуживании, самые минимальные затраты на администрацию. Четвертая: поддерживать прибыльность, которая обеспечивает рост бизнеса.