По-видимому, у каждой компании есть своя разновидность политики "открытых дверей". В IBM это главный канал коммуникации: политика, которой пронизана вся история компании. Она основана на уверенности, что любой работник имеет право обжаловать действия своего непосредственного начальника.

Работника призывают обсудить возникшую проблему с его непосредственным начальником или с начальником начальника, с начальником отдела кадров.

С начальником территориального подразделения. Если на этом уровне проблема не решается, он может дойти до президента отдела или управляющего филиалом. Если и этот уровень его не удовлетворяет, он вправе обратиться за окончательным решением к главному исполнительному директору корпорации по почте или даже лично, если тот сочтет, что их встреча необходима.

Некоторые из посторонних IBM людей, которые знают об этой политике, говорят: "Как вам удается сделать главного исполнительного директора доступным для 400 тысяч работников вашего беспокойного и сложного бизнеса?" А разве можно не интересоваться тем, что думает и что чувствует работник нашего бизнеса? Заведенная у нас практика срабатывает, потому что руководство верит в ее необходимость и, что гораздо важнее, в ее необходимость верят все.

Хотя IBM делает все, чтобы лучше видеть, слышать, чувствовать и понимать образ мыслей и настроение работников маркетинга, она беспокоится, что упустила что-нибудь важное. Каждый год она предлагает им письменно ответить на вопросник (личная подпись не обязательна), в котором спрашивают следующее: "Не слишком ли трудно вам справляться с работой? Чем вы перегружены? Продолжает ли, по вашему мнению, IBM уважать личность? Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок? Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях? Удовлетворены ли вы своей карьерой? Что вы думаете о руководстве штаб-квартиры? Отзывчиво ли оно? Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы? Как вы оцениваете своего непосредственного начальника? Как вы оцениваете начальника своего начальника?"

Эта информация рассматривается на всех уровнях руководства – от филиала до самого высшего уровня. Если в ответах кристаллизуется какая-то проблема, то предпринимаются необходимые действия.

Как-то мнение маркетинговых представителей о руководстве одного подразделения оказалось явно невысоким. Жалобы были справедливыми. Мы дали президенту подразделения три месяца на исправление положения дел, пригрозив в противном случае его сместить – что и пришлось сделать.

Компания всегда откликается на высказываемые в этих опросах мнения. Мнения представителей ("за" и "против") вместе с отзывами руководства ("за" и "против") раздаются в обобщенном виде участникам совещаний в филиалах. Причинами большинства выявляемых проблем оказываются менеджеры, неспособные с пониманием выслушивать людей и открыто с ними общаться. Ключ к свободному и честному отношению к опросу – добровольное участие в нем и быстрая реакция на него со стороны начальства.

Кроме ежегодного опроса, все торговые представители и системные инженеры раз в три месяца отвечают на вопрос, относящийся к степени удовлетворения покупателей: хорошо ли компания выполняет свою работу? И в довершение всего клиенты IBM опрашиваются компанией и независимыми экспертами. Независимый опрос, при котором клиента не информируют о том, что опрос финансируется IBM, гарантирует искренность ответов. которой в противном случае трудно было бы добиться.

Торговым работникам и потребителям задаются в основном одинаковые вопросы, цель которых – выявить степень объективности работников IBM. Все эти опросы помогают обнаружить как отрицательные, так и положительные тенденции.

Эта фраза высечена в камне над входом в учебный центр в Эндикотте, штат Нью-Йорк. Томас Уотсон-старший был убежден, что руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации людей, и эта практика, которую поддержал Том-младший, проводится в жизнь и поныне.

Нет никакого смысла заставить всех торговых представителей компании пройти годовую программу обучения – пусть даже очень напряженную – и этим ограничиться. Каждый, кто перестал учиться, движется назад. Как и любой другой профессионал – от налогового инспектора до физика,– представитель IBM должен поддерживать свои знания на уровне происходящих перемен. Это особенно важно в такой сложной отрасли промышленности, к которой относится бизнес IBM. Маркетинговому представителю и системному инженеру недостаточно знать о новых технологических достижениях компании и индустрии обработки информации. Он должен быть в курсе всего, что происходит в сфере его специализации, будь то банковское дело, страхование, транспорт или что-либо другое. Подсчитано, что квалифицированному маркетинговому представителю IBM необходимо пятнадцать дней в году проводить в учебных центрах, специальных производственных школах и на конференциях.

Хотя никакого списка обязательных книг не существует, в филиалы поступает огромное количество материалов учебного характера. Компания еженедельно объявляет в среднем о десяти новых изделиях и новых программах, поэтому специалистам по маркетингу приходится иметь дело с непрерывным информационным потоком. По общим оценкам, 15% их времени уходит на обучение.

В 1984 году IBM имела 42 тысячи менеджеров и полторы тысячи человек на руководящих постах по всему миру. Если людей надо учить торговать, то не менее важно учить их управлять, для чего компания подбирает кадры в своей среде. Какими бы прекрасными ни были при этом рекомендации, будущий менеджер IBM обязан пройти основную программу обучения. Одаренная личность может попасть в кандидаты на роль управляющего уже через 5 лет работы в компании, но в среднем этот период составляет от 7 до 10 лет.

Новый менеджер проходит в течение первого года работы в новой должности 82-часовое обучение. Не позже чем через месяц после выдвижения новый менеджер направляется для прохождения однонедельной программы в Центр усовершенствования руководящих кадров IBM, кампус которого занимает 26 акров земли на территории штаб-квартиры корпорации в Ар-монке, штат Нью-Йорк. Программа включает в себя обзор истории компании, заповедей ее бизнеса, политики и принципов ведения дел, а также основы управления, в том числе обсуждение вопросов мотивации и взаимодействия с людьми. Особо подчеркиваются необходимость тесных связей менеджера с подчиненными и его обязанность постоянно быть в курсе изменений окружающей среды. Гибкость менеджера невероятно важна. Хороший менеджер должен уметь приспосабливаться к изменениям и вместе с тем хранить верность основным заповедям IBM и ее философии. Используемый для занятий материал подбирается исходя из принципа: "Пригодится ли это на следующей неделе, когда менеджер вернется в отдел?" Не удивительно, что каждый год менеджеры (все 42 тысячи человек) проводят за партой по меньшей мере по 40 часов.

Есть также школа менеджеров среднего звена, существование которой оправдывается тем, что для управления менеджерами необходима особая квалификация. Здесь акцент делается на вопросах эффективности коммуникаций и управления людьми, но затрагиваются и проблемы концепции и стратегии бизнеса. Имеются школы для опытных менеджеров среднего звена и для старших менеджеров. В этих учебных заведениях рассматриваются более сложные материи, такие, например, как внешние (социальные и экономические) факторы.

Компания не может полагаться на волю случая в деле появления руководителей высшего звена, она должна активно и непрерывно вести охоту за талантами. Очень важно выявлять талантливых людей и выращивать их для будущих руководящих постов. Программа IBM "Ресурсы руководства" обеспечивает поиск и планирование карьеры тех, кто обладает особо высоким потенциалом. В ней участвуют все менеджеры, которые и определяют своих будущих суперзвезд.