Деньги – не единственная вещь, с помощью которой возможна мотивация поведения людей. Я не хочу сказать, что комплименты, титулы и официальные грамоты заменят человеку возможность оплачивать счета, но это вполне действенное приложение к приличному конверту с деньгами.

Каждый раз, когда представитель IBM выполняет свою годовую норму, он становится членом "Клуба 100%". Ему незачем хвастать достигнутыми результатами; членство в клубе широко освещается во внутренних изданиях компании, и коллеги воспринимают его как работника, добившегося крупного успеха.

Я ничуть не сомневаюсь, что опрос новых торговых представителей показал бы, что их первая цель после получения территории – вовсе не желание заработать "кучу денег", а желание стать членом "Клуба 100%". Торговый представитель, которому не удалось добиться этого на протяжении трех лет, теряет право на четвертую попытку.

Лучшие 10% торговых представителей становятся членами "Золотого кружка", и об их достижениях узнают все работники корпорации во всех уголках мира. Их приглашают вместе с супругами куда-нибудь на Бермудские или Гавайские острова, где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только корпорации, но и всей промышленности. На таких встречах немудрено услышать от супруга или супруги: "Хорошо бы попасть сюда и в следующем году".

Приходится очень серьезно подумать, совершить множество проб и ошибок, затратить массу человеко-часов, чтобы найти наконец приемлемую систему оплаты труда работников маркетинга в новом финансовом году. Несомненно, существуют более простые пути – обычная заработная плата или та же зарплата с намеком на стимулирование. Но все, что делает IBM, обязано быть самого высшего класса.

Причина этого проста: компания не желает терять из-за денег отличных специалистов. Работа в IBM должна оплачиваться лучше, чем в остальных компаниях нашей промышленности. Более того. она должна оплачиваться выше, чем в любой другой отрасли промышленности на сопоставимых видах работ. Регулярные опросы показывают, что IBM идет впереди и своих конкурентов, и компаний других отраслей. Это не вызывает сомнений и без всяких опросов, поскольку лишь немногие айбиэмовцы покидают корпорацию, соблазнившись другими возможностями.

Корпорация очень редко не перевыполняет поставленные цели. Рост IBM по-прежнему производит очень сильное впечатление, и всем известно о повышенной ответственности ее прекрасно мотивируемых работников.

Я убежден, что каждый элемент политики поощрений корпорации срабатывает. Порой возникает впечатление, что ее трудно претворить в жизнь, ибо цель этой политики – скроить норму по мерке отдельного человека. Пусть так, но игра стоит свеч. Все это работает, потому что IBM не держит людей на голодном пайке и хорошо награждает их за отлично выполненную работу. Поощрение за труд и его мотивация служат повышению престижности маркетинга как профессиональной карьеры.

Тот же дух предпринимательства, который способен создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии, Неважно, как велика корпорация и сколько ей лет; если она намерена адекватным образом реагировать на изменения и непрерывно расти, ей следует сохранить тот изначальный дух, который преобразует чьи-то идеи и мечты в реальный бизнес.

Как это ни печально, многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Ее не привлекают, как когда-то, рискованные предприятия, зато куда больше беспокоит мысль о безопасном и уютном месте, где можно было бы отдохнуть. А ведь приходится быть настороже и бороться за выживание, Что в нашем мире конкуренции не так-то просто. Такими компаниями обычно руководят люди, подрастерявшие былую интуицию и утратившие всякое доверие к тому, что от нее осталось. Они и шага не смеют шагнуть, пока не убедятся, что все их тылы прикрыты. Чтобы принять решение, они требуют все новых и новых фактов, и наконец останавливаются на том, в чем абсолютно уверены. Но чем меньше они рискуют, тем с большим трудом различают они даже самые безопасные пути. Они стремятся минимизировать риск, а не добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой и мало-помалу приближает их к самоуничтожению. Я не знаю, сколько времени и денег компании тратят попусту на проекты, которые никогда не будут реализованы, но это, конечно же, преступление и против работников, и против держателей акций, которые полностью зависят от активности руководителей. Руководители, утратившие дух предпринимательства, должны отойти в сторону, уступить дорогу тем, кто жаждет их обогнать. Конечно", имеющий власть редко уступает ее добровольно. Вот почему так эффективна политика IBM, требующая, чтобы руководители, достигшие 60-летнего возраста, уходили в отставку. Это открывает перед руководителями высшего звена прекрасную возможность для самоанализа; они могут снова и снова обдумать мотивы своего желания остаться на руководящем посту, который, возможно, следует уступить молодому и истосковавшемуся по настоящему делу предпринимателю.

Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.

Том Уотсон-старший с первых шагов знал, что невозможно развить корпоративное предпринимательство, если бюрократическая структура лишает работников воли. Уотсон не был теоретиком, но интуитивно чувствовал, что разросшаяся бюрократия душит творческое начало и жажду перемен; Он решил создать такую компанию, в которой, независимо от ее размеров, ни одному работнику не пришлось бы иметь дело с гигантской структурой. И это ему удалось. Когда я пришел сюда работать, корпорация стоила 250 миллионов долларов, но она не воспринимала себя огромной. Если бы я нанялся тогда в компанию поменьше, мне пришлось бы столкнуться с солидной бюрократической машиной. Ежедневно в IBM поступают работать новые люди – сейчас корпорация стоит 50 миллиардов долларов,– и каждый из них обнаруживает, что оказался в атмосфере малого бизнеса. Отчасти это происходит потому, что корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10-12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности.

Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.