9. (–) Снижение силы эмоционально-физической реакции сотрудника на трудности и непредвиденные производственные обстоятельства.
10. (+) Снижение уровня интенсивности сдерживающего воздействия работы на жизненные планы.
11. (–) Минимизация уровня объема потери профилирующих базисных знаний, освоенных ранее, меры по их выявлению, поддержанию и развитию.
12. (+) Увеличение уровня включенности руководства в работу и привлечение к оказанию компетентной помощи.
13. (–) Повышение уровня участия организации в процессе освоения работником необходимых профилирующих базисных знаний для работы.
14. (+) Повышение уровня эмоционально-физического комфорта в процессе повседневной деятельности.
15. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на отпуск.
16. (+) Рационализация критериев оценки руководством труда сотрудников, поощрение справедливой оценки.
17. (–) Снижение уровня интенсивности ограничивающего воздействия работы на семейную жизнь.
18. (+) Обеспечение соответствия рабочего места производственным функциям.
19. (–) Разрежение концентрации насыщенности и интенсивности производственного процесса.
20. (+) Повышение уровня лояльности трудового коллектива к организации, воспитание чувства гордости по отношению к ней.
21. (–) Снижение уровня интенсивности сдерживающего (ограничивающего) воздействия на проведение внеслужебного времени.
22. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих навыков практической деятельности.
23. (+) Постепенное предоставление работникам большей свободы в производственной деятельности.
24. (–) Снижение трудоемкости производственного процесса для различных групп сотрудников.
25. (+) Поощрение и развитие инициативы увеличения ответственности.
26. (+) Внедрение мер, повышающих уровень удовлетворенности профессией.
27. (+) Привитие благоприятного отношения, понимания значимости и эффективности принятого трудового регламента.
28. (+) Улучшение уровня удовлетворения потребности в еде.
29. (+) Поощрение уважительных форм взаимоотношений и справедливого отношения к результатам труда каждого работника.
30. (+) Повышение уровня объема приобретения новых профилирующих базисных знаний.
31. (+) Увеличение уровня участия организации в процессе освоения работником комплекса необходимых профилирующих практических навыков для работы.
32. (+) Поддержание и развитие благожелательного отношения трудового коллектива к характеру полученных за время работы в организации комплекса требуемых знаний и умений .
Обратите особое внимание на меры, имеющие положительные и отрицательные величины отклонений и находящиеся в непосредственной близости от нулевого значения. Зачастую это 5–8 вопросов с положительными величинами отклонений и 5–8 вопросов с отрицательными величинами отклонений, построенных в иерархической последовательности: чем ближе к нулевому значению, тем больший коэффициент значимости для персонала организации они получают, отражая одновременно и негативную оценку степени удовлетворенности этими вопросами (условиями труда) персоналом. Они говорят о необходимости их оптимизации или улучшения с помощью вмешательства руководства.
Полученная иерархия – это те критически важные вопросы, на которые стоит обратить внимание руководству в борьбе за повышение эффективности труда персонала. Причем иерархия построена в соответствии с интересами не только трудового коллектива, но и с учетом организационных интересов и уровня свободы расходования ресурсов на реструктуризацию и реализацию требуемых изменений.
Это обусловлено тем, что величина исходного показателя соответствует и одновременно отражает возможности организации по средством двухуровневой оценки степени внутренней и внешней удовлетворенности работников доходами. Например, если организация не имеет жестких ограничений бюджета и имеет возможность финансировать не только инновационные бизнес-проекты, но и обеспечить рабочие места высокотехнологичным оборудованием, то очевидным становится тот факт, что средний уровень заработной платы сотрудников, задействованных в проектной деятельности, и тех, кто будет работать со сложным и дорогостоящим оборудованием, будет высокий.
Как пример противоположной ситуации рассмотрим малодоходную организацию, где обновление производственного оборудования и технологий происходит не в соответствии с установленными сроками износа, а в соответствии с возможностью выделить минимальное количество средств на его обновление, а дефицит финансовых средств в первую очередь отражается на низком уровне заработной платы ее трудового коллектива. Если в обеих организациях одновременно проводить исследование качества трудовой жизни, работники этих двух организаций по-разному сгруппируют варианты ответов. В первом случае выполняемые работниками проектного отдела производственные функции и задачи будут казаться им более интересными, чем оценка привычных и стабильно повторяющихся задач для большинства работников малодоходной организации. При этом степень удовлетворенности размером заработной платы также будет различной в этих двух организациях. Уже по этим двум оценочным параметрам можно с уверенно стью судить о серьезном различии ценностно значимых критериев оценки качества трудовой жизни этих двух коллективов. Следует понимать, что изменение оценки хотя бы одного организационного показателя приведет к структурным изменениям всей иерархии показателей удовлетворенности персонала и в то же время изменит и порог величины ресурсов, которыми она может воспользоваться для реализации требуемых изменений.
Таким образом, порог ресурсных возможностей организации, то есть средств, которые она могла бы наименее безболезненно израсходовать, заложен в первоначальной (объективной) исходной агрегированной величине показателя «удовлетворенностью доходами», которая включает целый перечень расшифровывающих и проверяющих ее показателей.
В КДО и МДО структура ценностно значимых субъективных оценочных критериев по вопросу удовлетворенности заработной платой разная. Она выстраивалась в соответствии с множеством факторов, имеющих косвенное отношение к опосредованной оценке размера заработной платы, оказывающей сильное влияние на коллектив. Сила влияния характеризует основные различия двух моделей организаций, рассмотренных в предыдущем разделе главы.
В результате исследователь получил возможность понять внутриорганизационное устройство, опираясь как на объективные производственно-технические условия, так и на субъективные ценно стно значимые факторы. По окончании проведения анализа величин отклонения мы получаем иерархию мер повышения уровня удовлетворенности персонала условиями труда. В свою очередь, это позволит оптимизировать производственные процессы и увеличить эффективность труда в целом.
Показатели по отрицательному вектору включают тот список требуемых мер, которые организации надо стремиться реализовать полностью. Величина отклонения служит ориентиром для обозначения категории сложности реализации мер. Индексы категорий сложности обусловлены (обозначены) сложностью необходимых структурных изменений и включают: расход временного ресурса на реализацию мер; объективные трудности технологического внедрения или реструктуризации; трудности, связанные с масштабами, последствиями и временем воздействия на трудовой коллектив; привлечением большего физического и интеллектуального потенциала ресурсов всех звеньев как менеджмента, так и персонала, то есть тех, на кого направлены усилия по изменению.
Всю иерархию по отрицательному вектору можно условно назвать «дезактивной группой», оказывающей тормозящее воздействие на повышение эффективности труда в большинстве случаев по объективным причинам, напрямую связанным с профессиональной деятельностью и касающимся вопросов компетенции, профилирующих умений и технико-производственных факторов оснащенности рабочих мест. Это характерно для КДО.
Обратите внимание, что, несмотря на некоторую неоднозначность сложившейся ситуации, а именно: менее значимые для организации меры отнесены на второй план отрицательного вектора, соответствуют вопросам, имеющим больший уровень удовлетворенности, испытываемой коллективом, наряду с другими так же отрицательно направленными вопросами, – индексы их сложности высокие. Индексы сложности, формирующиеся на основании иерархии, также взаимосвязаны со всем перечнем оцениваемых трудовым коллективом позиций. Чем больше удовлетворена потребность по вопросу (показателю), имеющему вектор отрицательного направления, тем сложнее понимание организации, что необходимо ее усовершенствовать и реорганизовать, тем более рациональной должна становиться иерархия мер и тем больше сил и ресурсов требуется приложить для того, чтобы «построить новое, не сломав старое». Коллектив не всегда однозначно воспринимает процесс усовершенствования условий труда, и так пригодных для работы, наряду с отсутствием инициативы руководства менять то, что действительно, по мнению коллектива, оказывает на него негативное влияние и что следует давно изменить.