М– р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущие разработки в области персонального компьютера Apple II.

Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться на продукции для дома и небольших офисов.

«Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную отрасль начала XX века, – писал журнал Time. – Тогда, как и сейчас, появились революционно новые, многообещающие технологии, привлекшие толпы компаний; некоторые из них даже назывались почти так же, как Apple и Commodore. Естественно, выжили только несколько из тех ранних изготовителей авто».

«Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отрасли персональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет „Фордом“ и „Крайслером“ и кто изобретет новые двигатели?» – делал вывод Time.

Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2.

Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производству малых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она не воспользовалась.

Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald's и Burger King. Всегда есть место для №2.

Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующую позицию. Равно как нет и недостатка в желающих: ATT, Burroughs, Compaq, Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox и Zenith.

В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi, Mi№lta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самым важным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Они покупают не компьютер, они покупают имя.

Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло №2.

ATT является телефонной компанией, но никак не компьютерной.

Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенно сильна.

Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM – ведет весьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную.

Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношении миникомпьютеров.

ITT– многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компания серьезно думает о каком-то одном рыночном направлении.

NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения к компьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системами ввода данных для розничной торговли – там она может воспользоваться своей силой в секторе кассовых аппаратов.

Sperry – еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами.

Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать.

Xerox – компания по производству копировальной техники. IBM ничего не может сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox – в компьютерах.

Zenith вообще производит телевизоры.

О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеет шансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров.

Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard.

И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшими возможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфере миникомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественные пользователю системы, что и Apple.

Hewlett– Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто.

Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес».

В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3-4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой кости» – как еще называют этот подход.

Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее. Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего».

В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений. И оба подхода ошибочны.

Форма должна следовать за функцией, стратегия должна следовать за тактикой. То есть достижение тактических результатов – конечная и единственная цель стратегии. Если данная стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна, каким бы блестящим ни было ее появление, и как бы красноречиво ее ни отстаивали. Стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз. Только генерал, обладающий глубоким, детальным знанием того, что происходит на поле боя, может разработать эффективную стратегию.

Стратегия должна вырастать со дна рынка, а не в стерильных условиях башни из слоновой кости. (Генерал, который сидит в кресле и не имеет представления о ходе битвы, – аналог директора в конференц-зале.)

p Цель большой стратегии – организовать работу на тактическом уровне. Другой цели просто нет. В военном сражении цель генерального плана, грубо говоря, – иметь двух солдат, готовых, стремящихся и способных к борьбе в точке, где у врага всего один солдат. Иными словами, способствовать применению принципа силы на тактическом уровне.

Генеральная стратегия может быть удивительной и безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу, если не позволяет поместить войска в нужное время в нужном месте для выполнения тактической работы.

Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества. Стратегии не похожи на сюжет романа или сценарий фильма, которые только и ждут, пока кто-нибудь приделает им крылья в виде хороших слов и музыки.

В отличие от произведений искусства, которые обычно ценны своей оригинальностью, творчеством и полнотой мысли, эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами.

В военном деле серьезное изучение стратегии начинается с освоения штыка. И нет ничего удивительного в том, что, возможно, наилучший военный стратег, которого когда-либо знал мир, начал свою карьеру в прусской армии в «зрелом» возрасте – 12 лет отроду.

Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потому что на себе ощутил весь ее ужас. Он был в Йене, где попал в плен к французам. Он был в Бородино, где столкнулись две великие армии – Наполеона и Александра I. Он был на реке Березине в тот черный день, когда тысячи французов растоптала насмерть казачья кавалерия. Он был в Ватерлоо.

Его великие стратегические концепции варились в котлах походных кухонь. Клаузевиц знал всю важность победы, поскольку так часто ощущал горечь поражения.

Все великие стратеги войны прошли примерно тот же путь. Они учились стратегии, изучая тактику ведения боевых действий. Стратегия следует за тактикой.

В конце XVIII века ни один молодой человек благородного происхождения или со связями при дворе и не помышлял о службе в артиллерии. Это была шумная, грязная, надрывающая спину работа. МВА тех дней шли в кавалерию, где выдавали потрясающую униформу, а на работу можно было ездить. Верхом.