Не менее, а может, и более важным, чем анализ и исправление возможных ошибок, является анализ и подкрепление того, что оказалось правильным. Даже среди финансистов, которые весьма сильны в сборе данных и анализе проблем, немногие проявляют истинное прилежание в анализе успехов. Мы принимаем успех как данность. Когда мы исследуем результаты и обнаруживаем, что они лучше, чем мы ожидали, мы просто с удовлетворением отмечаем, что наши предположения оказались верны, и незачем утруждать себя дальнейшим оправданием предпринятых шагов.

Когда я работал на Coca-Cola, да и, будучи независимым консультантом, мне очень нравилось на селекторном совещании ошарашивать какого-нибудь менеджера вопросом: «Почему вы не выполнили план?» Растерянный менеджер, где-то на другом краю света, пытался объяснить, что это не так, совсем наоборот, план перевыполнен на 15 %. Мой аргумент был всегда один и тот же: план не выполнен. Предполагалось, что вы достигнете такого-то роста. А на деле рост оказался на 15 % больше. Что произошло? Если бы план роста оказался на 10 % недовыполнен, вы бы неминуемо провели кропотливый анализ неудачи. Но вот перевыполнение плана вы почему-то не считаете нужным анализировать. Я хочу, чтобы вы точно так же изучали и свои успехи.

Одна из целей исследования успеха очевидна – выяснить, какая тактика сработала и почему, чтобы этот успех можно было повторить в других обстоятельствах. Но есть и другой резон. Не дайте своим посылкам ослепить вас. Если ваша промоция оказалась удачной, что еще не означает, что она сработала именно по тем причинам, о которых вы думаете. Например, вы промотируете стиральный порошок в сверхбольших упаковках. Вы полагаете, что этот товар понравится многодетным матерям, которым приходится расходовать тонны порошка каждую неделю. Акция приносит плоды. Продажи поднимаются на 10 %, и вы думаете, что рынок больших семей ваш. Но если вы не поленитесь и выясните, кто именно стал покупать больше порошка, вполне может статься, что большие семьи совершенно ни при чем, что сверхбольшие упаковки покупают одинокие мужчины, которые не любят ходить по магазинам и предпочли бы накупить порошка сразу на всю жизнь. Большая упаковка, кроме того, апеллирует к их самовосприятию большого и сильного мужчины. Им не тяжело дотащить такой пакет до дома, и, непривередливые к внутреннему убранству квартиры, они не возражают против того, что он будет стоять посреди кухни или в передней. Одновременно вы обнаруживаете, что на вашу промоцию клюнули весьма немногие большие семьи, которые составляют куда больший рынок, нежели одинокие мужчины.

Получив важную информацию, вы можете воспользоваться ею в своих интересах. Во-первых, вы знаете, как проникнуть на рынок, о котором раньше и не думали: категорию одиноких мужчин. Во-вторых, выяснили, что вам все еще нужно думать, как завлечь многодетные семьи. Если бы просто крикнули «ура» по поводу 10 %-ного роста продаж, то обо всем этом так и не узнали. Собирать выходные данные и анализировать их чрезвычайно важно для понимания того, что происходит на рынке. Почему такая-то реклама или промоция, которая, по вашему мнению, должна была привлечь один сегмент населения, на самом деле оказалась привлекательной совсем для другого сегмента? Пока не разберетесь, что произошло позитивного и негативного, вы не сможете извлечь уроки из своих успехов и неудач.

При этом не следует тянуть с анализом. Чтобы он был полезен, вам нужно своевременно получать информацию и соответственно действовать. Если вы через год узнаете, что в течение года действовали неправильно, то большой пользы не будет. Вам нужно знать это сейчас, чтобы успеть исправить ошибки и делать то, что хорошо. Лучше всего анализировать ход дел в маркетинге ежемесячно, а в некоторых случаях и еженедельно. В Coca-Cola мы постепенно вышли на ежемесячный режим. Было нелегко, но когда это удалось, мы могли своевременно выяснять, что работает, а что нет, и в большей степени использовать хорошее и отказываться от плохого.

Когда – то давным-давно маркетинг осуществлялся на ежедневной, а то и ежечасной основе. Если бы вы поговорили с предпринимателем, открывшим магазин на углу Главной улицы, то поняли бы, что он отлично знает свою первейшую цель: продать товар. Он точно знал, сколько каких товаров у него в запасе, что и сколько он купил, сколько прибыли намеревался получить и сколько дополнительного товара собирался закупить на завтрашний день. Новый подход к маркетингу, за который я ратую, имеет на самом деле очень много общего с той гибкостью и подвижностью, которая наблюдалась в очень старые времена маркетинга (не путать с «просто» старыми временами, эпохой «имидж – все»).

Я знаю, что вести маркетинг на каждодневной основе практически нереально, если только не ограничиваться однодневными промоциями. Но полезные выводы из сказанного сделать можно: во-первых, следует проверять состояние дел через возможно более короткие промежутки времени. Может быть, информация, поступающая за неделю, и не даст полной картины, но ее все-таки будет достаточно, чтобы овчинка стоила выделки. И, во-вторых, берите пример с нашего друга-предпринимателя, который всегда знал, сколько чего у него в магазине есть и сколько чего ему нужно продать, чтобы получить прибыль. Вы можете быть уверены, что имидж – последнее, что его занимало. Конечно, качество товаров и отношения с покупателями тоже имели для него значение, но о чем главном он продолжал думать даже по ночам? Как больше продать и больше заработать.

Еще маркетологам следует развивать в своей работе то, что я называю «исследованием наперед». Под этим термином я понимаю изучение гипотез. Это означает, что, желая определить наиболее вероятное развитие событий в будущем, вы должны изучать будущее (а не прошлое). Издавна принято предсказывать будущее, копаясь в прошлом. Но это, я считаю, почти ничем не отличается от гадания на кофейной гуще. Вы смотрите на то, что произошло вчера, учитываете различные демографические и рыночные тенденции и экстраполируете все это на завтрашний день, предполагая, что история будет повторяться.

Не понимаю, на чем основано такое предположение.

Впрочем, я считаю, что мышление и исследования такого рода тоже могут быть полезны. Существует множество ситуаций, к которым применим принцип «кто не помнит прошлого, обречен повторять его». Но подобные исследования не могут предоставить сведения, которые вам действительно нужны, – например, как потребители будут вести себя в будущем. Ясно, что никто не может «предсказать» будущее в точности, но «исследование наперед», или тщательное тестирование гипотез, может весьма и весьма пригодиться.

Я всегда полагал, что фокусные группы – абсолютно пустая трата времени. В Coke мы тратили миллионы долларов только на то, чтобы люди говорили то, что мы хотели от них услышать. Отчасти это было связано с тем, что никакие качественные исследования вроде фокусных групп не могут быть совершенно беспристрастными. Когда я еще работал на Miller Brewing Company, мы провели в Сакраменто фокусную группу, посвященную Miller Dry. Мы вывели из всего сказанного там ряд предположений, но правду так и не узнали, и это нас беспокоило. Тогда мы обратились в независимую исследовательскую фирму, вручили им тот же самый вопросник, но сказали, что работаем на Budweiser. И что же? Посредник провел опрос в пользу «ребят из Bud». Просто сказав, что мы работаем на другую компанию, мы полностью сместили фокус и получили совершенно иные сведения. Я не утверждаю, что отклонение было умышленным, но в любом случае результаты получались совершенно ненадежные.