Вводите ли вы в обращение совершенно новый бренд, как Sprite, или линейно расширяете бренд существующий, как Diet Coke, вопросы в большинстве своем остаются те же. Главное, вы должны быть уверены, что новый продукт дает что-то заметно отличное от того, что может дать старый продукт. И одновременно вам нужно продолжать поддерживать конкурентоспособность прежних своих продуктов.

Одним из наиболее известных примеров линейного расширения является Miller Lite. Любители пива, как группа потребителей, как правило, пьют его в большом количестве. Часами сидеть за пивом с друзьями – это часть культуры пития. И одним из главных факторов, сдерживающих увеличение продаж пива, является то, что после 8 или 10 кружек человек попросту не в состоянии выпить больше. И в Miller решили, что пива можно будет продавать больше, если сделать напиток менее тяжелым.

Одним из возможных решений могло бы стать изменение базовых характеристик, т. е. репозиционирование флагманского бренда Miller High Life. Но Miller High Life был таким популярным и прибыльным брендом, что рисковать им не хотелось. Поэтому компания Miller решила выпустить облегченное пиво под новым названием. Начав знаменитую кампанию «Больше вкуса, меньше тяжести в животе», Miller фактически основал отличную новую товарную категорию, пиво Miller Lite стало самым быстро растущим брендом в своем классе.

К сожалению, случилось так, что в Miller так полюбили новый бренд, что совершенно запустили другие свои бренды. Компания позиционировала Miller Lite как пиво, обладающее такой замечательной новой чертой, как легкость, но не объяснила потребителям, зачем им продолжать пить High Life. Она также не удосужилась объяснить тем из потребителей, кто не клюнул на легкое пиво, почему им следует покупать High Life, а не Budweiser, Heineken или Corona. Выход на рынок Lite, как выход любого нового продукта, повлек за собой изменения во всей структуре рынка, а компания Miller это просто проигнорировала. Только подумайте – люди из Miller сами вызвали перемены и сами же оказались неподготовленными к ним. Сбыт Miller High Life, конечно же, пошел вниз.

Дело усугубилось тем, что пока менеджеры Miller хвалили себя за то, что додумались до создания новой категории легкого пива, компания Anheuser-Busch, недолго думая, подмяла под себя рынок. Опираясь на мощь своего бренда Budweiser, они выпустили Bud Light, одновременно репозиционировав и увеличив Bud за счет Miller High Life. Конечно, раз Miller уже создала категорию легкого пива, компания Anheuser-Busch сделать это уже не могла. Miller приложила массу усилий к тому, чтобы отличить Lite от других марок пива, включая High Life. Но поскольку это отличие уже сложилось в умах потребителей, в Anheuser-Busch избрали противоположный подход и сказали: «Вы можете пить легкое пиво и при этом оставаться со своей любимой маркой Budweiser». Бренд Bud Light вел, так сказать, игру на контратаках – он был новичком в своей категории, бросившим вызов уже закрепившемуся там пиву Miller Lite, но опирался при этом на оборонительную мощь Budweiser – любимого пива американцев. И поскольку компания Miller продолжала почивать на лаврах, она не удосужилась изменить тактику и дать бой. В результате, когда компания Anheuser-Busch сказала людям: «Спрашивайте не Lite, a Bud Light», они так и сделали.

Примерно то же, что бренд Budweiser сделал с пивом Bud Light, почти постоянно делают производители зубной пасты. Когда на рынке появляется новая товарная категория или совершенствуется старый продукт, они быстро расширяют свой модельный ряд, добавляя новые характеристики.

Много лет на рынке зубной пасты основная борьба велась между Colgate и Crest. Colgate обещал вам белые зубы, a Crest размахивал вердиктом Американской ассоциации стоматологов, подтверждавшим эффективность этой зубной пасты в борьбе с кариесом. Потом появился со своим гелем бренд Close-Up, утверждая, что «он не только очищает зубы, но и освежает дыхание». Это было отличное предложение, вызвавшее большой переполох на рынке.

В скором времени Colgate и Crest перешли на гели и пообещали сохранение всех прежних достоинств плюс чистящие и освежающие свойства Close-Up. После этого появилась зубная паста с содой марки ArmHammer. Каждый раз ProcterGamble и Colgate находили достойный ответ, пристраиваясь к новым категориям. Много лет играя роль мятежного богатыря, Colgate, однако, недавно перехватил инициативу и предпринял наступление, объединив все прежние достоинства, гель и соду в пасте Colgate Total. Утверждается, что эта паста одновременно чистит зубы, освежает дыхание, борется с кариесом, зубным камнем и грибковыми заболеваниями десен. Хотя стратегия оборонительной игры на контратаках хороша, когда конкуренту удается придумать что-то новое, слишком многие маркетологи считают, что этого достаточно. Это не так.

В конечном итоге, вы должны перехватить инициативу и сами задавать тон в игре. Не отсиживайтесь в обороне. Какой продукт или рынок ни возьмете, пределов совершенству нет. Всегда есть возможность сделать зубы еще белее, дыхание свежее, волосы мягче, избавление от боли более эффективным и быстрым. Всегда есть место для повышения ставок, и нужно сделать так, чтобы их повышали именно вы.

Вводите ли вы новые продукты или переопределяете старые, всегда должны помнить, что вы в бизнесе затем, чтобы делать деньги. Необходимость выпуска новых продуктов чаще всего аргументируют тем, что это помешает конкурентам увеличивать объем сбыта. Самым распространенным аргументом против выпуска новой продукции является опасность каннибализма в отношении ваших старых продуктов. На самом деле аргументы в пользу того или другого действительно существуют, но не эти. То, что делают конкуренты, важно только в том случае, если их действия отнимают у вас рынок или захватывают новый, который мог бы быть вашим.

Объем сбыта сам по себе – ложная постановка вопроса. Новые продукты способны вводить в заблуждение, потому что могут обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.

У нас в Coke был отличный продукт под названием Fanta, которым мы, однако, постоянно злоупотребляли. Всякий раз, когда нужен был новый аромат или, еще лучше, когда необходимо было продать лишних пару ящиков нашей продукции, предлагался новый аромат. К сожалению, многие из этих ароматов – сарсапарилья, яблочный, малиновый и др. – не отвечали фундаментальной архитектуре бренда. Fanta изначально была цитрусовым напитком, который пили преимущественно дети. Вводя новые ароматы, мы начали разрушать целостность и идентичность бренда.

Конечно, каждый из новых ароматов обеспечивал быстрый всплеск продаж, но когда мы проанализировали уровень прибыли по каждому из ароматов, то поняли, что, несмотря на рост объема, общая прибыльность бренда стремительно снижалась. Если бы мы не остановили эту эрозию, дело кончилось бы убытками.

Посмотрите, что произошло со всеми сетями заведений быстрого питания – McDonald's, Burger King и Wendy's, – когда они излишне сосредоточились на объеме. Они понастроили множество ресторанов и радовались, видя, как все большее число посетителей переступают их пороги, но при этом забыли о слишком высокой стоимости основного капитала, обеспечивавшего расширение. Когда приступили к анализу экономической добавленной стоимости, обеспеченной принятыми решениями, оказалось, что компании не увеличивают ценность капитала на благо акционерам, а, наоборот, уменьшают ее. Компания Boston Chicken совершила аналогичную, только вдвое худшую ошибку – построила слишком много заведений и одновременно слишком расширила определение своего продукта, переименовавшись в Boston Market.