в) отдел закупок контролирует объемы, структуру и цены по обеспечению запасов материальных ресурсов;

г) управление маркетинга и сбыта отслеживает объемы и структуру сбыта, движение расчетов по реализованной продукции, уровень расходов;

д) финансово-экономическое управление контролирует соблюдение финансовых норм предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также проводит мероприятия по привлечению дополнительного капитала;

е) управление капитального строительства следит за реализацией графика утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений;

ж) планово-экономический отдел следит за выполнением сводного бюджета компании в целом, если в структуре управления отсутствует отдел по маркетинг и сбыту, то на плановый отдел возлагается еще контроль за реализацией бюджета продаж;

2) система внутреннего документооборота. Управленческие службы компании периодически в течении планируемого периода получают отчеты о текущем выполнении бюджетных показателей по структурным подразделениям и обобщают их в сводных планах, которые анализируются и впоследствии корректируются. Необходимо заметить, что структурные подразделения предоставляют исполнительные отчеты только по контролируемым ими показателям.

Движение информационных потоков и составление сводной отчетности представлено на схеме 3.2;

3) система внутренних нормативных актов, регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота.

Главным в регламенте работы управленческих подразделений являются стандартные процедуры деятельности, которые служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими подразделениями в процессе контроля исполнения бюджета. Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять отклонения фактических показателей от бюджетных и предотвращать излишнее расходование имеющихся ресурсов.

Контроль за исполнением бюджета со стороны структурных подразделений производится с целью анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных способов управления в рамках бюджетного цикла, то есть для принятия согласованных управленческих решений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические результаты деятельности взаимодействующих подразделений. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно принятое решение с точки зрения выполнения бюджетного задания.

Корректировка и калькуляция показателей в разрезе собственного бюджетного задания подразделения производится с помощью специальных управленческих решений и текущего управления запасами и производством.

Специальные управленческие решения принимаются на основе выбора оптимального варианта с помощью анализа затрат и результатов. Важным моментом здесь является понятие релевантности – при проведении анализа в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые отличаются в зависимости от выбора вариантов.

Рассмотрим пример специального управленческого решения на основе выбора «производить или покупать». Суть данного выбора заключается в решении вопроса: что выгоднее– производить комплектующие полуфабрикаты самому либо закупать их у внешнего продавца. Руководители средних и крупных промышленных предприятий очень часто сталкиваются с решением данного вопроса, при этом оперативное решение будет приниматься руководителями подразделений, а не руководителями самого предприятия, с учетом, что критерий выгодности для подразделения совпадает с критерием выгодности предприятия в целом.

Принятие решения включает в себя рассмотрение и количественных, и качественных факторов. К качественным факторам относится обеспечение качества производимой продукции и сохранение деловых отношений в долгосрочной перспективе с поставщиком. Количественные факторы связаны с величиной затрат, понесенных при выборе одного из решений.

Предположим, что для производства некоторого сборочного продукта при годовом объеме 8000 единиц предприятие затратит:

Поставщик предложил закупить такой же сборочный продукт по цене 16 руб. за единицу. Две трети постоянных заводских накладных расходов сохранятся независимо от принятого решения. Встает вопрос: закупить изделие или произвести самому? Чтобы ответить на вопрос и принять соответствующее решение, необходимо проанализировать затраты, величина которых способна измениться в зависимости от принятого решения. При условии, что в случае отказа от производства данного сборочного продукт производственные мощности останутся невостребованными, анализ решения будет иметь следующий вид:

Другим специальным управленческим решением служит принятие решения на базе ценообразования. В условиях командно-административной экономики цена являлась производной от полной себестоимости произведенной продукции. При переходе к рыночным отношениям меняется и взгляд на систему ценообразования. Процесс определения цены становится в зависимость от рынка в целом и от реакции потребителя на предлагаемый товар. От уровня стоимости продукта будет зависеть как быстро, и в каком объеме реализуется продукция в рамках выбранного сегмента рынка.

В управленческом учете, при принятии решения относительно ценообразования, используются два понятия:

1) долгосрочный нижний предел цены – показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукта. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции;

2) краткосрочный нижний предел – цена покрывающая лишь часть переменных издержек. Данный предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Автор Вахрушина М.А., в своей книге, приводит пример принятия управленческого решения относительно ценообразования:[6]

Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 рублей за штуку. Информация о затратах в расчете на один калькулятор (руб.):

• прямые материальные затраты – 40;

• прямая заработная плата – 60;

• переменные косвенные расходы – 20;

• постоянные косвенные расходы – 50;

• коммерческие расходы (переменные) – 10;

• коммерческие расходы (постоянные) – 5.

ИТОГО: 185 рублей.

Производственная мощность предприятия – 15 000 штук калькуляторов в месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10 000 штук, то есть мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов производства.

Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000шт.) по цене 170 рублей. Стоит ли руководству предприятия принимать поступившее предложение?

На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170 руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.

Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10 000шт.), то есть заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора, составляют 130 рублей, цена контракта – 170 рублей, следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 рублей (170–130).