Затем необходимо составить первичный проект отчета о прибылях и убытках. Он является «выходной» формой операционного бюджета. Однако необходимо помнить, что отчет может еще корректироваться, в частности при решении вопроса о наличии или недостаче денежных средств компании.

Как и баланс, отчет состоит из двух частей: расходной и доходной. В расходную часть включаются стоимость закупленных товаров у товаропроизводителя, а также операционные и административно – управленческие расходы.

Доходная часть бюджета должна планироваться с учетом плана продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах торговой компании. Доход может увеличиваться за счет поступления денежной наличности, а также за счет увеличения дебиторской задолженности, например, за счет продажи товаров в кредит. Но при этом увеличение денежных средств компании на расчетном счете в банке не всегда означает увеличение дохода компании. Например, получение кредита от банка означает увеличение денежной наличности на счете компании, но не увеличение его дохода, а увеличение кредиторской задолженности перед банком.

Продажи товаров в кредит уменьшают время их нахождения на складах, размеры складских помещений, расходы на их содержание, увеличивают коэффициент оборачиваемости оборотных фондов. Поэтому компании стремятся не только к продаже товаров в кредит, но и устанавливают различные скидки, которые ускоряют оборот денежной наличности. Также важно заметить, что при продаже товаров в кредит сумма полученного дохода может не совпадать с суммой денежной наличности.

Порядок определения значений показателей, необходимых для составления плана торговой организации приведен в таблице:

Таким образом, плановый отчет о прибылях и убытках целесообразно составлять в двух вариантах: «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов товаров) и сводном (составляется по аналогии с формой № 2 квартальной финансовой отчетности).

Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей.

Под центром ответственности понимают организационную единицу, которую возглавляет руководитель, ответственный за его деятельность. Традиционно оценка деятельности центра становится основой оценки эффективности деятельности его руководителя. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькулирования затрат, контроля деятельности менеджеров и самих подразделений.

Но сам контроль за деятельностью организации в целом требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по отдельным сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании.

Существует три основные формы организации.

1 Ллинейно – функциональная структура (рис. 1). Это классическая форма организационной структуры, в которой установлена иерархия взаимоотношений на неопределенно долгое время. Для нее характерна строгая подчиненность сотрудников низшего звена руководителям высшего и передача информации преимущественно по вертикали.

Рис. 2.1.

Большинство производственных и торговых компаний сейчас имеют именно линейную организационную структуру. Однако у нее имеются некоторые недостатки: отсутствие горизонтальных связей (информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали» только поднявшись до верха функциональной ветви), затруднение взаимодействия между ветвями приводит к появлению конфликтов, увеличению затрат.

В эту организационную структуру могут включаться центры затрат и центры доходов (прибыли).

2. Дивизиональная структура (рис. 2). Чаще ее называют холдинговой, где группа относительно самостоятельных подразделений, объединяется общим руководством и отношениями собственности.

Рис. 2.2.

Делегируя полномочия по принятию решений в дочерние компании, руководители головной компании передают и ответственность за достижение целей. Недостатком является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов менеджеров.

В данной структуре компании, входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности становятся центрами прибыли или центрами инвестиций. Сама управляющая компания, деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих подразделений, фактически становится центром затрат.

3. Матричная структура (рис. 3). Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающих эффективное решение задачи. В ней подразделения обладают определенной самостоятельностью в осуществлении поставленных вопросов.

Данные группы формируются из специалистов отдельных функциональных сегментов, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь временно, на срок проекта, и легко перемещаются между проектами.

Главным принципом в данной структуре является наличие широкой сети горизонтальных связей, пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Рис. 2.3.

На практике организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию всех трех типов с преобладанием какого-либо одного из них.

Структура центров ответственности очень часто совпадает со структурой самой организации. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

1) центр затрат — выделяется там, где руководство подразделения отвечает за использование ресурсов, преобразование из в затраты;

2) центр прибыли — подразделение, в котором сопоставляются расходы с доходами. Его руководитель несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. При этом необходимо учесть, что рост прибыли центра не должен вести к снижению прибыли всей организации, сама прибыль должна формироваться независимо от результата деятельности других подразделений;

3) центр доходов — подразделение, отвечающее за получение выручки. Руководитель этого центра не несет ответственности за использование ресурсов;

4) центр капитальных вложений (инвестиций) – подразделение организации, по которому можно выявить отдачу от сделанных ранее вложений. Результаты деятельности данного сегмента влияют на структуру денежных потоков и как следствие на платежеспособность всей организации.

По отношению к центрам ответственности затраты принято классифицировать на: регулируемые и нерегулируемые, эффективные и неэффективные, в пределах норм и отклонений от норм, контролируемые и неконтролируемые.

Регулируемые — это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени влияния на них менеджера. Регулируемые затраты следует рассматривать в трех аспектах: полностью регулируемые (возникают в процессе производства и в сфере бытовой деятельности); частично регулируемые (либо возникают, либо отсутствуют в ходе маркетинга продукции и исполнения услуг по обслуживанию клиента); слабо регулируемые (возникают во всех сферах внутренней деятельности предприятия). Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называют нерегулируемыми.