- кадровое делопроизводство и управление человеческими ресурсами,

- правовое сопровождение и безопасность,

- информационные технологии и коммуникации.

Соответственно, главный бухгалтер отвечает за правильность ведения бухгалтерского и налогового учетов, и по совместительству курирует экономические и иные финансовые вопросы. В идеале такое совмещение не совсем желательно; точнее, совсем не желательно, но, принимая во внимание стратегию на сокращение расходов, мы не ставим вопрос на этом этапео выделении финансового направления в директорат под управлением финансового директора. Может быть, позже. Даже точно – позже, когда пройдена будет отметка «0». Впрочем, тогда же изменится и многое другое – но не будем забегать вперёд.

На долю офис-менеджера остаются все хозяйственные и организационные вопросы, не требующие специальных знаний и образования в бизнесе, но вот усердие, внимание к мелочам, лидерский потенциал и высокая исполнительская дисциплина очень даже кстати.

На макете в Приложении 1.16 наименования должностей носят условный характер. Директор «генеральный» (в значении «общий») так обозначен лишь потому, что у него в прямом подчинении есть другие директора – исполнительный и коммерческий. Если этих двух определить по должности, скажем, «заместитель по административным (общим) вопросам» – одного и, соответственно, «по коммерческим вопросам» – другого, то в центре может оказаться простодиректор, никакой не «генеральный». Или обозначить эти должности как «начальник отдела»; или один – начальник отдела, а другой – заместитель директора: тут уже только ваш личный креатив и воображение могут соревноваться, с учетом конъюнктуры рынка труда, впрочем, а также скрытой мотивации и амбиций самого менеджера: форма тоже для многих имеет значение. Тут следует учитывать, однако, что наименованием можно изменить иерархию, а следовательно, приоритетыв деятельности предприятия: если «замом» станет коммерсант, то есть вероятность, что вся первичная документация по продажам будет ляпаться по принципу «моё дело – продажи, а бумажками пусть другие ведают; так что извольте сами ведать»; если администратор – то те же продажники просто не вылезут из бюрократии и половину рабочего времени будут вынуждены посвящать оформлению служебных записок, актов, сверок, протоколов и т.п.; поэтому очень целесообразно иметь всех ключевых менеджеров на одной горизонтали с равными правами и полномочиями перед Самым Главным, который координирует и взвешивает, как весы Афродиты, дружную работу всей «розы тайфунов».

Как бы там ни было, но апогеем всех раздумий и сопоставлений станет схема организационной структуры (Приложение 1.17). В данном случае я выбираю самую простую и эффективную – линейно-функциональную: по количеству персонала и, главное, тактическому замыслу и уровню решаемых задач она представляется наиболее адекватной и оптимальной как с точки зрения затрат на содержание, так и с позиции управляемости. Более сложные варианты по построению и уровню взаимодействия в горизонтальных, вертикальных и диагональных сквозных коммуникациях мы рассмотрим ниже, а теперь, после процедуры утверждения структуры соответствующим приказом, приступаем к наведению порядка в значимых функциональных подразделениях.

С этого момента мы уже не в «конторе», а рангом выше. И это, признаться, радует.

7) элементарная логистика

«Продать можно всё» – таким слоганом располагает любая уважающая себя коммерческая служба торговой компании. Было бы странно, право слово, если бы «продажники» позиционировали себя как-то иначе. И мы им верим. Но, перефразировав одного из знаменитых персонажей Успенского, прежде чем что-то продать, нужно сперва что-то купить, причем желательно перевезти этот продукт на собственный склад, подсчитать расходы на его поиск и транспортировку, включить их во вновь образовавшуюся себестоимость… и т.д. и т.п. А что же склад? Сколько и чего там нужно иметь, чтобы оно не протухло, не состарилось от невостребованности и не подверглось бесстыдному хищению? Все эти и другие вопросы курирует логистика.Вот только десятая часть всего того, за что она отвечает, да и этого, признаться, будет достаточно, если успешно всё организовать и решить в рамках управления заказами:

- выбор поставщиков;

- определение способов доставки и транспортировки;

- обеспечение условий качественного хранения и отпуска товара;

- выбор каналов распределения;

- организация сбыта основной продукции;

- развитие и организация работы дилерской сети;

- формирование эффективной системы сервиса;

- организация сбыта сопутствующей продукции.

Чего, казалось бы ещё желать? А вот чего: четкой координации между сложившимся спросом и существующими возможностями для его удовлетворения, и это уже вопрос грамотного управления запасами. Чем чаще товар привозить и продавать, тем больше можно осуществлять таких циклов в один конкретный период (т.е. совершать оборот – денежный, товарный – например, за месяц или квартал) и, соответственно, тем большую прибыль извлекать.

Чтобы сопоставить нашим возможностям клиентский спрос, мы поручаем маркетологу провести анализ наших оборотов за прошлые периоды, продажнику – возможности по привлечению новых рынков сбыта по различным каналам (опт, розница, корпоративный сектор) и расчетным путем определяем, какой ассортимент и в каком количествемы в состоянии физически отгрузить покупателям за вот этот промежуток времени. Под «вот этим» стоит подразумевать план минимум на 3 месяца – если поставщик в относительной близости от вашего склада, и от полугода – если за три-девять земель (такие взаимоотношения актуальны для Забайкалья и Дальнего Востока, куда только транспортное плечо занимает до 1 месяца по доставке грузов).

«Отгрузим» и «продадим» - термины в продажах схожие, но в бухгалтерском учете между ними разница в факте получении денег. Поэтому сопоставив наши возможности по отгрузкам, мы корректируем цену в таком рыночном диапазоне, чтобы клиент реально мог ещё и заплатить за товар деньги – попросту говоря, купить его у нас.

Как уже упоминалось выше, система хранения и выдачи товара клиентам напрямую влияет на скорость товарного оборота: если на складе площадью в 1000 м2 с тремя ярусами стеллажей вверх вы доверяете лишь только памяти начальника склада и кладовщиков, то вы серьёзно рискуете попасть в зависимость от собственных работников. Необходимо максимально отказаться от какого бы то ни было человеческого фактора и ввести адресную систему хранения товара, разбив для начала весь склад на зоны (приемки, хранения, сборки и отгрузки – Приложение 1.18). Затем присваиваем каждому стеллажу (ячейке) код, который впоследствии будет привязываться к помещаемому на него товару и фиксироваться в учетной программе таким образом, что, выписывая проданный товар, на отгрузочных документах в верхнем левом углу (или в нижнем правом – как постарается ваш программист) будет фигурировать и код его месторасположения на складе, например: Ц2Л3-6. Любой вновь принятый кладовщик по этому адресу с легкостью отыщет 6-ю ячейку в 3-м ряду Левой секции 2-ого яруса по Центральному проходу – хотя бы потому, что везде на складе есть логические и параметрические указатели, а система кодировки не сложнее текстов из шпионской серии «Алекс – Юстасу». Можно указатели отобразить как по-русски, так и по-латыни, чтоб наверняка: для особо одаренных кладовщиков, так сказать. Но, в принципе, человеку даже с очень начальным образованием и житейским 18-летним опытом за плечами будет довольно-таки нетрудно определить нужную позицию, следуя таким вот весьма «прозрачным» намекам: это даже занимательно – попробуйте сами, представив себя в роли искателя пиратских кладов! Ну, не до фанатизма, конечно, и пока кладовщики не видят.

Говоря о складской логистике и управлении запасами, нельзя не упомянуть АВС анализ – ранжирование товарных групп по доле в обороте (в прибыли) компании: группа А – 50% оборота, группа В – 30%, группа С – 20% оборота.