КК – Как вам удавалось это финансировать?

ДС – Случилось так, что распад Советского Союза совпал с годами величайшего успеха для Quantum Fund. Суммы, которые я получал, превышали способность фондов рационально их тратить. Комбинация революционных возможностей с избыточными финансовыми ресурсами имела огромный потенциал. За 5 лет сеть фондов значительно выросла. Скорость ее роста значительно опередила рост Quantum Fund.

КК – Как вам это удалось?

ДС – Мы действовали на основе того, что Янош Корнай называет «мягкими бюджетными ограничениями», которые имеют катастрофические последствия для экономики страны, но в фонде могут творить настоящие чудеса. Задачи фонда в некотором смысле противоположны задачам бизнеса. Основная цель бизнеса – прибыль, в фонде важен способ расходования денег. Используя мягкие бюджетные ограничения, фонды могут сконцентрироваться на том, что действительно важно.

КК – Похоже, что ваши фонды действовали бесконтрольно.

ДС – В некотором смысле да. Но я требовал высокого уровня деятельности, а также высоких этических норм. Я хотел, чтобы у фонда не было избытка средств и не было злоупотреблений. Но если я доверял фонду, то мог санкционировать любое количество новых проектов в короткие сроки. Именно это я имею в виду под «мягкими бюджетными ограничениями».

Деньги – только один из необходимых компонентов успеха, и при определенных обстоятельствах деньги могут принести больше вреда, чем пользы. Если в фонде нет ничего, кроме денег, то у него нет оправданий своего существования, за исключением служения самому себе. Я постоянно подвергаю фонды серьезной критической проверке.

КК – Как вы можете их проверять?

ДС – Один из способов – проверка накладных расходов. Низкий уровень накладных расходов должен гарантировать, что люди работают ради фонда, а не ради денег. Но даже и в этом случае неограниченный объем средств, выделяемых на программы, может их испортить. Например, я сделал ужасную ошибку в России. После нескольких фальстартов мы организовали чрезвычайно успешную программу преобразования общественных наук. Первоначально я предоставил 5 млн. долл. на программу, и это оказало реальное воздействие на всю образовательную систему страны в целом. Но я увлекся. Я увеличил бюджет до 15 млн. и планировал увеличить его до 250 млн. Искушение для управляющих программами на местах было слишком большим, и некогда правильное управление стало коррумпироваться. Это чуть не разрушило весь фонд.

КК – Вы уже упоминали, что фонды не везде были такими успешными, как в Венгрии. С какими проблемами они сталкивались?

ДС – У каждого фонда – своя жизнь и свои проблемы. В Китае, например, фонд оказался вовлеченным во внутриполитическую борьбу. Это случилось в 1988 г. Сторонники жесткой линии пытались свергнуть премьер-министра Чжао Цзыяна и секретаря партии Бао Тонга путем нападок на наш фонд. Чжао защитился, передав фонд из распоряжения внутренней политической полиции в подчинение внешней политической полиции. Внешняя политическая полиция не желала рисковать: она поместила своих людей прямо в фонд. Фактически фонд стал управляться секретной полицией. Когда я узнал об этом, то попытался закрыть фонд, и убийства на площади Тянь-Ань-Мынь стали предлогом. Бедный Бао Тонг все еще в тюрьме и, как сообщают, очень болен.

В начале у меня было очень много трудностей с фондом в Польше. Вероятно, виноват в этом был я сам, поскольку пытался воспроизвести успех венгерского фонда. Я чувствовал, что у меня были серьезные основания получить в Польше поддержку, поскольку я помогал Солидарности и ее культурному отделению «Окно», которое тогда было на нелегальном положении. Пытаясь повторить венгерскую формулу, я положился на людей из организации «Окно», считая, что они должны знать, как управлять фондом. Я думал, что мне нужно лишь договориться с правительством и предоставить им некоторые средства, а они сами начнут работать. Но так не получилось. Люди из организации «Окно» не имели абсолютно никакого представления о том, что делать. Им не удалось даже установить телефонной связи. После революции 1989 г. я передал фонд в руки Збигнева Буяка, героя Солидарности. Но это также не дало положительных результатов. Позже мы отыскали человека, который мог быть исполнительным директором, но к тому времени возник глубокий конфликт между мной и фондом. Я продолжал думать, что фонд будет действовать так же, как венгерский, – в качестве организации, предоставляющей гранты, открытой для всех, дающей людям возможность добиваться своих целей и служащей поддержкой гражданского общества, но у людей, ставших управлять фондом, было иное представление. Они хотели, чтобы у фонда были собственные приоритеты и программы. Оказалось, что правы были они, а не я. Их представления отражали новые условия. Через несколько лет польский фонд – Стефан Баторий – стал одним из лучших фондов в сети.

Болгарский фонд очень похож на польский, но при его организации я не сталкивался с подобными трудностями. Он родился, так сказать, в полном вооружении, как Афина Паллада. Мне оказал поддержку культурный атташе США, Джон Мензис, который когда-то работал в Венгрии и понимал позицию фонда. Он все подготовил, и мне оставалось лишь дать благословение. Это не значит, что трудностей не было совсем. Например, один из членов совета фонда, который был руководителем группы по правам человека, оказался жестким националистом, резко настроенным против турок и цыган.

Русский фонд – это особая история. Мог бы написать об этом книгу. Хочу лишь сказать: я хотел, чтобы он лидировал в революции, а он запутался в ней. Он прошел через такой же революционный кризис, как и все российское общество.

КК – Неужели этот фонд потерпел столь же много неудач?

ДС – Я начал организовывать русский фонд, вернее Советский фонд, в 1987 г. Я впервые отправился в Москву туристом, надеясь убедить Андрея Сахарова возглавить фонд. Он настойчиво отговаривал меня, поскольку был убежден, что деньги в итоге окажутся в подвалах КГБ. Но я настаивал, и мне удалось собрать правление фонда. Это было действительно весьма странное собрание, включавшее людей, которые в иной ситуации вообще не стали бы разговаривать друг с другом: с одной стороны, историк Юрий Афанасьев и социолог Татьяна Заславская, а с другой – писатель Валентин Распутин, который позже стал крайним националистом. О подобной группе невозможно было бы сегодня и думать.

Управление фонда Культурной инициативы, так он назывался, попало в руки реформистской клики комсомольских работников, и для развития открытого общества они продолжали формировать закрытое общество. Я попытался работать с ними в надежде побудить их быть менее предвзятыми, но они не могли преодолеть свой советский менталитет. Когда я понял это, мне пришлось организовать небольшой «путч», чтобы удалить их. Это произошло как раз перед настоящим путчем августа 1991 г. Но человек, который организовывал это, мой юрист в Москве, затем превратил фонд в собственную вотчину, поэтому мне пришлось провести второй «путч», чтобы избавиться и от него. Деятельность фонда почти прекратилась, пока мы не начали осуществлять наш Трансформационный проект -масштабную программу по замене марксизма-ленинизма в школах и университетах. При полной поддержке министерств мы добились огромных успехов в течение короткого периода времени – начали работу почти над тысячей новых учебников, переподготовку директоров школ, предоставляли гранты новаторским школам, вводили новые программы по экономике, спонсировали молодежные достижения. Проект был столь успешным, что я решил вложить в него более значительные суммы. И это стало причиной следующего кризиса. Это случилось на пике грабительского капитализма в первой половине 1994 г., когда акции российских предприятий были розданы по программе массовой приватизации и их можно было купить за копейки. Деньги были в чрезвычайном дефиците, и наименее надежные банки платили 10% в месяц по долларовым вкладам. Те, у кого были деньги, стремились их вложить. Очевидно, искушение для управляющих програм-мами стало слишком большим: мы обнаружили огромный банковский депозит – примерно 12 млн. долл. – в весьма ненадежном банке. И хотя мы нашли деньги и не понесли никакого Ущерба, мы провели серьезную аудиторскую проверку. Мы избавились от ключевых работников, и фонд до сих пор не оправился от потрясений. Пока шли реорганизации, мы потеряли 5 ценных лет. Я узнал на собственном опыте, как трудно управлять фондом в революционной ситуации.