Вывод из этой истории. Следует детально анализировать покупаемое предприятие не только на основании осмотра имеющихся интерьера, оборудования, месторасположения, но и с точки зрения экономики бизнеса.

Во-вторых, не исключено, что вы приобретаете предприятие с испорченной репутацией. Что, вероятно, как раз и служит главной причиной продажи.

Покупка предприятия возможна в виде смены владельцев, переуступки прав собственности, введения доверительного управления. Если при подобной сделке будет произведена смена организационно-правовой формы предприятия или его названия, то данное действие повлечет за собой аннулирование прежней разрешительной документации на вид деятельности и повторное получение всех необходимых документов.

Также при заключении подобных сделок рекомендуется детально проработать все положения необходимых для этого юридических документов. Образец договора купли-продажи предприятия представлен в Приложении 18.

Признаки, присущие предприятию из «маленького мира», хорошо известны: текучка кадров, конфликты и интриги в коллективе, регулярная неопределенность в продажах, партнеры-«кидалы». Границ маленького мира предприятие достигает быстро и останавливается там, словно над обрывом. Ощущение голода устранено, остаются лишь туманная перспектива, неудовлетворенные амбиции и щемящее чувство стремительно уходящего времени. Конечно, у каждого предприятия ситуация уникальна, как, впрочем, каждая несчастная семья несчастна по-своему (табл. 27).

Лидер – человек, который строит мир, в котором хотят жить другие. Попытка построить мир, нацеленный на удовлетворение интересов нескольких конкретных человек, типична для маленького мира.

Предприятие из «большого мира» играет серьезную роль в сознании сотрудников и клиентов. Они помнят о нем, даже если оно далеко. Они рассказывают о нем, мечтают, планируют, хотят попробовать что-то по-новому.

Предприятие из «маленького мира» подобно полотенцу или дверной ручке, которым люди пользуются по привычке, не замечая. Почему такая разница? Дело в том, что развитие предприятия – это создание условий для развития все большего количества людей.

Именно по такому принципу развивались компании, известные сегодня на весь мир: HP, Sony, Boeing, Microsoft… Все начиналось с группы энтузиастов, разместивших штаб-квартиру в каком-нибудь гараже. Дальше кто-то быстрее, кто-то медленнее, но всегда шел по следующему пути: привлечение персонала, разработка и тиражирование продукта, новые клиенты, новые акционеры.

Кто-то может сказать, что салонный бизнес – не тот случай. Дескать, тут все близко к клиенту, масштаб не нужен. Не будем спорить, просто вспомним такие имена, как Шанель, Армани, Диор и т. п. Казалось бы, что может быть более адресным для клиента, чем одежда от кутюр? Но сегодня люди по всему миру могут практиковать элегантность и неповторимость путями, предложенными этими и другими мастерами моды.

Развитие, так же как и повышение эффективности, зачастую «упирается» в единственный фактор, «узкое место». На рисунке 6 показан пример поиска «узких мест» снижения качества сети салонов красоты.

Если построить диаграмму причин, сдерживающих развитие малого предприятия из индустрии красоты, причем встать попеременно на места клиентов, директора и мастеров, можно найти такие «узкие места»: сам руководитель, бизнес-идея, размер капитала на развитие.

Д. Коллинз и Д. Поррак в книге «Построенные навечно» развенчали мифы о том, что для успеха предприятия требуется:

• харизматичный лидер;

• великая идея.

Напротив, утверждают авторы, попарное сравнение компаний, работающих на одном рынке, показывает: компании-лидеры чаще начинали с провальных проектов; компании харизматичных и талантливых предпринимателей быстро чахли после их ухода.

В отношении капитала имеется недавний вывод исследователей о том, что значение имеет не размер инвестиций, а их своевременность и соответствие сочетанию уровней развитости компании, продукта (услуги) и рынка. Малым предприятиям, готовящимся выходить на новые рынки с новым продуктом или форматом услуг, требуются инвестиции, но сначала некрупные.

Что касается руководителя, к нему все-таки имеется существенное требование. Однако оно напрямую не связано с талантом. Руководитель должен развиваться, находя «узкие места» в собственном характере. Каждый знает эти недостатки. Однако первейшая вещь для развивающего руководителя – внутренняя свобода. Подчиненные действительно подчиняются руководителю и уважают его, если он лучше их владеет собой и принимает решения самостоятельно, не поддаваясь на соблазны и давление окружающей обстановки.

Цели – это связи с жизнью, утверждал И. П. Павлов. Жизнь – это как раз преодоление «узких мест». Для коллектива сам факт наличия цели уже является мощным мотиватором. Стремление стать «единственным», или «самым», или «первым», или «доказавшим себе и остальным» для предприятия жизненно необходимо. Известный специалист в области конкуренции М. Портер утверждает: «Суть конкурентной стратегии выражается двумя словами: быть непохожим».