Как-то один писатель, чтобы подольститься к маршалу Жукову, стал в его присутствии разглагольствовать о том, что только бездарные генералы находятся на передовой, а умные, дескать, сидят на командном пункте и оттуда коман­дуют. Вроде все правильно, но Жуков резко ответил, что и ему приходилось по переднему краю «ползать на брюхе», и немало.

Здесь обычное непонимание смысла работы командира. Да, конечно, генерал должен находиться на командном пунк­те. Но работа генерала состоит не в том, чтобы где-нибудь находиться, его работа — выиграть бой. Победа — результат решения командира, а чтобы его принять, нужно оценить обстановку. И когда все варианты решения плохи, генерал, которому необходимо хоть что-нибудь добавить к данным, которые дал штаб, сам «ползет на брюхе» на передний край, чтобы взглянуть на то место, где лягут убитыми его солдаты, чтобы попытаться еще раз, лично найти тот участок, где этих убитых будет поменьше. Жуков ходил на передний край не командовать, не пулеметчикам давать указания. Ему нужна была информация, чтобы сделать собственную оценку об­становки перед принятием собственного решения.

Еще один признак делократического аппарата: он отно­сительно невелик. Он обслуживает только своего начальни­ка, разрабатывает решения только на своем уровне, не гото­вит решений за его подчиненных. Такой аппарат обслужи­вает пять-семь подчиненных инстанций. Эту цифру автор видел в самых разных источниках, в том числе и в граждан­ских. Считается, что большим количеством прямых подчи­ненных трудно управлять, трудно их обслужить. В армии эта цифра традиционна. У командира редко бывает боль­ше семи прямых подчиненных. Одно время в ходе Великой Отечественной войны пробовали ликвидировать корпусное звено управления в армиях. Обычно армия состояла из трех стрелковых корпусов и нескольких артиллерийских или тан­ковых соединений. В стрелковый корпус входили три стрел­ковые дивизии и тоже несколько отдельных соединений или частей. В целом на штаб армии или штаб корпуса приходи­лись те же пять-семь непосредственных подчиненных ко­мандиров соединений и т.д. Когда ликвидировали корпус­ное звено управления, на армейский штаб свалилось до 20 подчиненных, штабы перестали справляться с просчетом вариантов для разделения Дела между ними. Корпуса были созданы вновь. То есть выяснилось, что качественно подго­товить приказ для 20 подчиненных невозможно, невозмож­но их обслужить. (Вспомним, что за невыполнение приказа в армии отвечает тот, кто его дал.)

Александр II предложил знаменитому хирургу Пирогову, который уже доживал свой век на пенсии, занять пост ми­нистра просвещения. Пирогов удивился: неужели в России уже не осталось людей, желающих стать министрами?

— Так-то оно так, — согласился царь. — Но все они хо­тят только руководить, никто из них не понимает, что ру­ководитель — это слуга своих подчиненных.

А это действительно очень трудно понять людям бюро­кратической системы управления. Очень трудно, даже в ар­мии. Например, в статье «Тыл вооруженных сил» энцик­лопедии «Великая Отечественная война» сказано, что от­ветственность за обеспечение войск была возложена на вышестоящие штабы только в ходе оборонительных и на­ступательных боев. Не будем кривить душой: скорее обо­ронительных, чем наступательных. Война — Дело, надавав военным теоретикам по морде сплошными поражениями, наконец, сумела подсказать им, как надо управлять Делом: делократически, а не бюрократически. А ведь до войны им, наверное, казалось (как нынешним парламентам СНГ), что главное, чтобы вышестоящий штаб дал хороший приказ (хо­роший закон), а уж подчиненный обязан как-то изловчить­ся, сам найти снаряды, то, другое, чтобы этот замечатель­ный приказ (закон) выполнить.

Маршал артиллерии Н.Д. Яковлев, который во время вой­ны возглавлял Главное артиллерийское управление Красной Армии и отвечал за снабжение ее стрелковым, артиллерий­ским оружием и боеприпасами, вспоминал, что как только в Ставке принималось решение о проведении наступления на участке какого-либо фронта, решение, о котором еще ни­кто не знал, он начинал гнать на этот фронт эшелоны с бое­припасами. Был риск, что по этому признаку немецкая раз­ведка раскроет замысел операции, но другого решения не существовало, иначе можно было не успеть обеспечить ни­жестоящий штаб всем необходимым. Война объяснила на­шим маршалам, кто кому должен: начальник подчиненно­му или подчиненный начальнику.

Что показывают эти примеры? В функциях делократического аппарата не заложено «приседать» на уровень подчи­ненных и нагрузка такова, что нет возможности это сделать. Шеф отвечает за Дело, а у аппарата только о Деле шефа го­лова и болит.

Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным ос­нованием для этого), вынужден вникать в их Дела и при­нимать решения, которых ждут подчиненные. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех подчиненных и подготовить решения по ним. Уже толь­ко это показывает, что аппаратная камарилья должна быть необъятных размеров.

Вот, например, Министерство черной металлургии СССР, руководившее работой 3 млн. человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персональ­но каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки произ­водства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, ма­териалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабо­чему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее.

В армии тоже существуют нормы: без них не обойтись при планировании. И командиру для боя тоже планируют расход, скажем, трех боекомплектов. Но если он израсходует пять, но победит, его не станут наказывать за перерасход, а если израсходует один, то ему на следующий бой не снизят норму до одного боекомплекта. И никто не похвалит его за экономию, если он потерпит поражение.

А здесь же, все, что задано из Москвы, должно быть ис­полнено, все сразу! Невзирая ни на какие изменения Дела. Штат самого Минчермета был относительно невелик — око­ло трех тысяч человек. Но это не весь штат. В ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым инсти­тутам и общесоюзным ведомствам, таким, как Госкомтруд, Госкомцен, Госгортехнадзор, Госстандарт и прочим, так что этих людей тоже нужно сюда добавить. Но и это далеко не все. Подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно оценить на них обстановку. Следовательно, ее надо запросить у заводов. Не будут же московские клерки ездить по заводам. А для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально для того, чтобы пе­реписываться с московскими.

Но и это еще не все. Ленин как-то, хорошо не подумав, сказал, что социализм — это учет. Это не так. Бюрократизм — это учет. Суть его — неверие начальника в добросовестность подчиненного по отношению к Делу. При бюрократизме воз­никают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело. (Если исходить из идеи контроля, то, казалось бы, контролировать должен тот, кто знает о Деле больше всех. Возможно, когда-то так и было, когда не хва­тало инженеров и было целесообразно поручить одному знающему контролировать большое количество предпри­ятий сразу, скажем, в области техники безопасности. Но со временем процент идиотов в контролирующих организаци­ях превысил все мыслимые нормы. И так везде: от проку­ратуры до санитарного контроля. Было точно известно, что если, к примеру, какой-то директор полностью развалил свое предприятие, то его обязательно назначат председателем ко­митета народного контроля города). Сама по себе численность этих людей не так страшна, страшно то, что они тво­рят безнаказанно. Разница между контролером и свиньей в том, что, по русской поговорке, свинья везде грязь най­дет, а контролер ее обязан найти, а не найти, так придумать. Встречались интересные случаи «контролерского маразма». Скажем, главный инженер сам утверждает инструкцию, а потом из-за изменившихся обстоятельств дает команду по­ступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержден­ной инструкции с удовольствием и наказывают.