Израильская агрессия против арабских стран летом 1967 года, за которой, несомненно, стояли Рокфеллеры и Меллоны, неожиданно для последних обернулась против них. Затевая свою игру, они рассчитывали сбросить прогрессивные режимы в некоторых арабских государствах и тем самым укрепить свои позиции в этом районе, дорваться до новых нефтяных источников. На поверку дело обернулось иначе. Не добившись свержения независимых правительств и замены их своими марионетками, Рокфеллеры накликали гнев арабских народов. Их нефтяные позиции оказались под угрозой, поток ближневосточной нефти заметно сократился, вызвав ликование техасских конкурентов Рокфеллеров и Меллонов.

Гетти не был бы Гетти, если бы в такой момент он не попытался погреть руки. Его, конечно, нимало не волновали судьбы арабских народов. Он думал лишь о том, чтобы воспользоваться трудностями конкурентов, и предпринял для этого свои меры. Вот откуда разговоры об «усилении позиций в восточном полушарии», вот почему он засуетился со своей реорганизацией именно осенью 1967 года.

Не случайно, аргументируя свои действия, Гетти пользуется сравнением их с осуществлением военных операций. Не деловых, а именно военных. На Ближнем Востоке идет война, и делец разыгрывает из себя генерала. Развалившись в кресле, он выпячивает грудь:

— Искусство бизнеса имеет много общего с искусством генерала. Я считаю, что в бизнесе следует руководствоваться военной историей. Кампанию и стратегию нужно заранее разрабатывать. Наполеон потерпел поражение, потому что никогда не мог отличить возможное от невозможного, — звучит излюбленное рассуждение дельца. — Безграничные просторы России расстроили его планы. Если перед вами маленькая страна, ее можно пройти в десять бросков. В России десять бросков ничего не значат. Он вынужден был сделать сотню бросков, далеко ушел от своих баз и проиграл. В бизнесе то же самое. Не следует продвигаться нерасчетливо быстро. Уверяю вас, что в отличие от Наполеона я умею отличать возможное от невозможного. Мои продвижения рассчитаны. Поэтому меня не ждет неудача.

Вот так. Ни больше ни меньше!

Не исключено, что за всеми этими громкими речениями лежит определенный расчет. Надо отдать справедливость Гетти, он бывалый игрок и неплохой психолог. Успех в некоторых его предприятиях сопутствовал ему не в последнюю очередь из-за того, что он всегда учитывал психологический фактор. Гетти хорошо знает, что доверие к предприятию тоже капитал. Демонстрируя свою уверенность, высмеивая сомневающихся, он стремится при помощи такой психологической обработки убедить всех в прочности своих позиций.

Но дело не только в психологии. Имеется здесь и определенная деловая философия, в области которой Гетти большой мастак. Говоря как-то о своих взглядах на бизнес, он выразился следующим образом: «Некоторые считают, что хороший бизнес требует вложения денег в различные предприятия. Чем больше предприятий, тем лучше. Выгоднее иметь один процент в восьмидесяти компаниях, нежели восемьдесят процентов в одной. Конечно, если ваши деньги вложены в компанию, обладающую одним деревом, на которое смотрят за плату, лучше их вложить еще куда-нибудь, потому что сильный ветер может однажды повалить дерево и ваш бизнес развеет ветер. Но если речь идет о крупной компании, то я бы предпочел одному проценту в восьмидесяти компаниях восемьдесят процентов в одной».

Так он и поступает. Речь в данном случае идет не об отвлеченных рассуждениях склонного пофилософствовать за послеобеденной рюмкой коньяку самодовольного баловня фортуны, а о взглядах предпринимателя, на собственном опыте познавшего волчьи законы американского бизнеса, видевшего, как сотни его сподвижников разорялись и уходили в деловое небытие под ударами грозных и могущественных конкурентов. Одним из главных выводов, который почерпнул Гетти из своего делового опыта, является вывод о том, что для того, чтобы выжить в американском бизнесе, «надо быть большим».

«Надо быть большим». Эту фразу часто можно слышать от Поля Гетти. Не просто так, не ради величины самой по себе, а для того, чтобы выжить. Он согласен с тем, что созданная им гигантская корпорация ставит трудные задачи, ибо управлять многообразным, многоплановым, раскинувшим свои щупальца в шестидесяти странах бизнесом — дело трудное.

«Впрочем, — успокаивает себя Гетти, — все зависит от организации. Я могу позволить себе нанять десятки, сотни, а если потребуется, и несколько сот наилучших управляющих, Они сделают все, что необходимо».

Управляющие, или, как их в Америке называют, менеджеры, работают на Гетти точно так же, как на всех других воротил. Впрочем, не вполне так же. Многие из геттиевских соседей по деловому Олимпу давно уже не руководят своими огромными промышленными и финансовыми империями. Кто знает сегодня, скажем, Морганов — членов семейства, контролирующего самую большую в мире промышленно-финансовую империю? Почти никто. Безликие и безвольные наследники старого «Корсара» — Джона Пирпонта Моргана давно уже превратились в рантье, живущих на проценты со своих огромных капиталов, легковесных прожигателей жизни, передоверивших ведение огромного бизнеса наемным управляющим. Пожалуй, большинство носителей громких фамилий американских миллиардеров мало что смыслят в деле, приносящем им миллионы.

Поль Гетти не таков. Представитель новой формации американского бизнеса, он твердо убежден в том, что он и только он может руководить своими компаниями. «Я думаю, — говорит он, — что человек ведет собственную машину более внимательно, чем взятую напрокат».

Служащий — это служащий, даже и самый квалифицированный. А хозяин — это хозяин, в этом Гетти убежден твердо.

— Игрока в теннис, — философствует он, — судят по количеству выигранных им партий. Если он никогда не выигрывал, можете себе представить, что он за игрок. Если человек называет себя бизнесменом — справедливо посмотреть на его счет в банке. Необходимо разобраться в том, что он сделает в бизнесе как индивид, а не как служащий. Хороший служащий максимум что может — это поддерживать заданный темп. Можно поручить служащему работу, ему невозможно передать ответственность, азарт, право на риск.

Делать ставку, выигрывать или проигрывать могу лишь я, — продолжает нефтяной король. — Ни один из моих служащих не мог бы рисковать так, как рисковал я тогда с кувейтской нефтью. Это уже не квалификация. Здесь ничего не скалькулируешь. Это везенье. Нападешь на нефть — разбогатеешь, нет — разоришься. Поставить и выиграть — для этого надо быть гением либо родиться с серебряной ложкой во рту. Я выиграл.

Гетти называют волком-одиночкой. Недоверчивость и неуемное властолюбие — характерные черты этого стареющего воротилы. Он никому не доверяет. Даже собственным сыновьям, которых у него четверо. Бизнес есть бизнес, исповедует он, и родственные чувства здесь ни при чем. Так он думал, когда совершал финансовые сделки с отцом. Так действовал, когда брал за глотку собственную мать, ведя с ней финансовую войну по всем правилам американского бизнеса.

Так думает и теперь. «Нежный папаша» не видит сыновей годами. Он с ними не общается, он с ними сотрудничает. Гетти-младшие — служащие его компаний, действующих в США. Папа ими доволен. По его словам, «они оказались хорошими работниками».

Говорят, чужая душа — потемки. Трудно постигнуть чувства, понять мысли другого человека чуждого мира, особенно если он Поль Гетти. Быть может, сформулированная им самим основа его отношений с собственными сыновьями может послужить каким-то ключом к этим душевным потемкам. «Я был уверен, — говорит в своей автобиографической книжке «Моя жизнь и состояние» Поль Гетти, — что мои сыновья будут хорошо работать, ибо они потратили много сил и времени, а я денег на освоение этой работы. И если бы они не оказались хорошими работниками, они бы не находились сейчас там, где находятся. В конечном счете совместная работа в деловом предприятии является почти тем же самым, что и пребывание в одной футбольной команде. Не имеет никакого значения то, чьи они сыновья или с кем они связаны; важно одно: чтобы они были хорошими игроками. И мне кажется, что мои сыновья — хорошие игроки».