До того как мы встретились, одна из наиболее перспективных ветвей структуры Рене была в Рочестере, Нью-Йорк. Это была динамично развивающаяся ветка ее структуры, которой руководили Гарри и Лори. Эти люди четко видели цель, действовали грамотно, имели желание достичь успехов в сетевом маркетинге. Они спонсировали друга по имени Майк, он был самым активным их деловым партнером. В течение двух лет дела шли хорошо. Рене приезжала дважды в год, а в остальное время оказывала необходимую поддержку на расстоянии. На встречах присутствовало обычно 200–300 человек, и во время каждого визита возникало все новое число лидеров. Деятельность этой структуры могла служить примером того, как может удачно развиваться структура, существующая в другом городе. А затем, буквально в течение недели, ситуация изменилась. Майк, который считался в группе самым лучшим специалистом по рекрутированию, не поставив никого в известность, изменил методы работы. У него была большая структура, и он сосредоточил свое внимание на управлении. Поскольку Майкл заработал репутацию человека прекрасно разбирающегося в сетевом маркетинге, деловые партнеры, входящие в его структуру, обращались к нему по любому поводу — будь то презентации, заключение контрактов, проведение тренингов, представление продуктов или работа с деловыми партнерами по телефону. Майк был настолько удручен и обескуражен, что позвонил Гарри, который предложил ему поговорить с Рене. «Майк, ты чем-то расстроен? Что случилось?» — спросила обеспокоенная Рене. «Я не пойму. Просто работа совершенно не складывается. Мне надоело опекать свою структуру. Люди не хотят работать самостоятельно». «Майк, ты же лучший специалист по рекрутированию. Сколько человек ты спонсировал в этом месяце?» Майк замялся: «Я так много времени уделяю своим деловым партнерам, что моя структура совершенно не растет». «Ты, наверное, забыл, что наш бизнес делает жизнеспособным только приток новых людей. Как только ты перестаешь заниматься рекрутированием, твоя организация начинает умирать медленной смертью. Ты хочешь, чтобы она функционировала? Вернись к тому, что ты можешь делать лучше всех — займись рекрутированием». «Если бы я мог отказаться от опеки! Создается впечатление, что мне придется опекать свою структуру до конца своих дней. Спросите мою жену, у меня даже не остается времени на семью».

Через месяц Майк ушел в новую компанию, осуществляющую оптовые продажи. Это было именно то, к чему он стремился — не нужно было изучать продукты, не требовать никакой специальной подготовки и не нужно было никого опекать. Нужно было только найти людей, желающих сделать заказ. Тогда, как он полагал, вышестоящие менеджеры получают процент. Он рассказал всем в Рочестере об этой новой замечательной компании. Хотя Гари и Лори слабо верили во все это, но на всякий случай тоже подписались. Практически все лидеры перешли туда, однако благоразумно не ушли из нашей компании. И все же, поскольку этим людям пришлось отвлекаться, многие из деловых партнеров даунлинии Гарри и Лори лишились четких ориентиров деятельности. Когда Рене приезжала в этот город в последний раз, Гарри и Лори ушли из бизнеса, а число серьезных сотрудников сократилось с нескольких сот человек до 25. Через шесть месяцев компания, занимающаяся оптовыми продажами, прекратила свое существование.

Когда мы анализировали сложившуюся ситуацию, мы поняли, что тогда, когда Майк прекратил заниматься рекрутированием, нужно было оказать массированную поддержку этой структуре. Если бы Гарри и Лори продолжили заниматься своей работой, эта группа могла бы стать одной из крупнейших веток структуры в целом.

У меня были теплые дружеские отношения со многими деловыми партнерами Гарри и Лори, и мне очень жаль, что все так закончилось. Но если структура распалась, проще создать новую, а не «оживлять» ее.

Когда мы начали работать с зарубежными деловыми партнерами, мы столкнулись с одним из наиболее ярких проявлений ловушки менеджмента. Мы спонсировали одну пару, научили их всему, что знали сами, и совместными усилиями начали создавать в этой стране собственную структуру. С этими людьми у нас сложились дружеские отношения; выяснилось, что у нас много общего, включая сходство взглядов на многие вещи. До официального открытия представительства в этой стране, мы еженедельно проводили телеконференции — это законный и эффективный способ создания нового рынка до официального открытия представительства компании. Мы организовали и провели официальную церемонию открытия. Благодаря нашим совместным усилиям, к нашему удивлению и радости, выяснилось, что на ней присутствовало более 1500 людей, серьезно заинтересованных в работе в данном бизнесе. Это был первый и единственный случай, когда мы открывали крупный зарубежный рынок. И все же через полтора года доходы спонсируемой нами пары сократились, оказавшись ниже их первого чека. Почему это стало возможным после столь многообещающего начала? До официального открытия вся работа строилась по очень простой системе — все собеседования проводились не в гостинице, а у кого-то в доме; не было никакой литературы; не было даже продуктов, поскольку в то время их реализация еще не была разрешена. Однако практически сразу же после открытия представительства, пара, которую мы спонсировали, перестала строить свою структуру из деловых партнеров первой линии и начала заниматься администрированием деятельности структур этих людей. Последующие 18 месяцев они разработали методику продаж, обучали своих партнеров первой линии приобретать как можно больше продуктов с тем, чтобы ежемесячно выполнять необходимые объемы закупок. И хотя мы перевели разработанные нами материалы, эти люди были убеждены, что в их стране работать нужно совсем по-другому. Поэтому, вместо наших учебных материалов, они разработали собственные. Они подготовили слайды для презентаций, проводимых в отеле, поскольку полагали, что их соотечественники гораздо лучше воспримут подготовленные ими материалы. Они использовали проекторы, что было связано с дополнительными расходами. Безусловно, им нужно было постоянно дорабатывать собственные материалы, поскольку лидеры их даунлинии были постоянно не довольны. Они ездили по всей стране, не имея для этого необходимых средств, выступая на презентациях, проводимых людьми, работающими в их даунлинии.

Занимаясь администрированием деятельности своей структуры, эта пара не имела времени для рекрутирования деловых партнеров первой линии. За первый месяц эти люди спонсировали 31 человека. В последующие 4 месяца — еще 19. Однако в следующие 15 месяцев оба они, работая только в этой компании, спонсировали лишь шесть распространителей! Иными словами, в первые пять месяцев работы они спонсировали 50 человек, а затем, уделяя слишком много времени администрированию собственной структуры, каждые два с половиной месяца спонсировали только одного делового партнера. Эта пара слишком серьезно была ориентирована на достижение результатов, и, следовательно, ей было гораздо важнее добиваться рекордных результатов и получить признание, нежели зарабатывать деньги. Они решили быть первыми в своей стране и добиться максимального признания в своей компании. Они добились этой цели, хотя и не надолго; но, попав в ловушку менеджмента, они не смогли создать структуру, которая могла бы превратиться в ветку общей структуры и принести самый большой доход.

Разочаровавшись, эта пара ушла из сетевого маркетинга. До сих пор в своих неудачах они винят компенсационный план, цены на продукты и сам характер бизнеса. Мало кто работал в сетевом маркетинге так упорно, как они. Но их неудача объяснялась отнюдь ни ценами на продукты, ни принятой в компании методикой оценки результатов работы сотрудников, ни характером деятельности в этом регионе сетевых компаний. Причины их неудачи заключались в том, что они опекали собственную структуру и всячески стремились быть «первыми». Начало конца их работы в сетевом маркетинге было положено тогда, когда через пять месяцев после дебюта в этом бизнесе, они перестали заниматься рекрутированием деловых партнеров первой линии.