Я понимаю, что офисное помещение важно для людей, и, если что-то требует ремонта, надо постараться это отремонтировать. Если можно сделать офис лучше, надо постараться это сделать.
Сотрудники хотят:
• работать в прекрасном, новом, современном офисе, который идеально расположен;
• чтобы то, что требует ремонта в офисе, было своевременно отремонтировано.
«Холодные звонки»… «Когда пришлось в самом начале искать персонал для разных секторов – советую ограничить новичков одним сектором»… «Когда приступила к работе в отделе – два уволившихся сотрудника оставили после себя большой беспорядок»… «Не нравится, когда в компании происходят ссоры, так как всякий раз это конфликт, после которого портятся отношения. У меня такое случилось с другим консультантом, и напряженность осталась, осталось чувство, что со мной обошлись несправедливо, и мне совсем не понравилось, как повел себя другой консультант»… «Поведение кандидата, когда он получил сразу несколько предложений, было трудно повлиять на его решение»… «Поначалу возникали конфликты, возникало чувство несправедливости»… «Предположения – когда уверен, что нашел нужного кандидата, а в действительности все иначе»… «Переход из юридического сектора в сектор FMCG: был неожиданным и произошел быстро, я ничего не знала об этом секторе, но обучение прошло прекрасно, и команда мне понравилась, да и работа оказалась легче, проводить собеседования с юристами гораздо труднее»…
Мне было несказанно приятно слышать эти слова, поскольку для меня чрезвычайно важно совершенствовать наши рабочие процессы.
Процесс подбора персонала – дело непростое. Самое главное – это то, что мы организация, которая занимается продажами: клиентам мы продаем услуги по поиску персонала, а кандидатам продаем вакансии, которые клиент уполномочил нас заполнить. Соответственно, мы должны обладать высокопрофессиональными навыками по поиску, отбору и интервьюированию людей, подходящих для исполнения ролей, предлагаемых клиентами. Это требует соблюдения высоких стандартов составления отчетности, работы над несколькими проектами одновременно и постоянного обновления информации в базе данных.
Наша главная задача – оказывать услуги клиентам и кандидатам, которые к нам обращаются. Внутри компании чрезвычайно важно оказывать услуги друг другу, поскольку бизнес подбора персонала сопряжен с проектными работами, и работа в парах или в командах для нас норма.
Чтобы занимать лидирующее положение в нашем бизнесе, мы должны постоянно искать способы совершенствования наших принципов работы. Эти комментарии говорят о многом и выявляют те области, в которых мы можем совершенствоваться.
Я сразу взяла себе на заметку, что надо: сделать так, чтобы новички работали в одном секторе, пока не обучатся всем тонкостям профессии; разобраться в справедливом разрешении конфликтов и создать более продуманный и деликатный процесс перевода людей из одного отдела в другой (т. е. заручиться их согласием заранее).
Холодные звонки, сложности с кандидатами и трудные интервью – все это часть работы директоров и консультантов. От этого никуда не денешься, и либо они делают это хорошо и получают удовольствие, либо нет. Единственное, что можно сделать в этой ситуации – это организовать специализированные тренинги в этих областях, чтобы члены нашей команды чувствовали себя более комфортно, имея дело с данными аспектами своей профессии.
Сотрудники хотят:
• поступая на работу, сосредоточить усилия на одном секторе;
• чтобы компания следила за тем, чтобы каждый сотрудник обновлял базы данных регулярно и аккуратно (дабы вся информация компании надежно сохранялась);
• иметь равное и справедливое распределение бонусов между коллегами;
• чтобы компаниям (в данном случае речь идет о компаниях по подбору персонала) не приходилось делать контр-предложение о работе своим увольняющимся сотрудникам (Т. Л.: хотелось бы, чтобы так и было, но маловероятно);
• принимать большее участие в процессе принятия решений при переходе из одного отдела в другой.
«Единственная серьезная проблема – это мои отношения с бывшим генеральным директором. Делала все, чтобы их наладить, но у меня это не получилось. Тем не менее, мне приятно, что удалось пережить то, что считаю самым сложным периодом в своей профессиональной карьере»… «Наш бывший коммерческий директор бывал груб во время совещаний»…
Я испытала облегчение, услышав, что это две единственные проблемы, которые были у сотрудников с руководителями, тем более что я о них знала. Наш бывший генеральный директор по непонятной причине невзлюбил одного из наших топ-директоров. И это несмотря на то, что оба были выходцами из одной страны. Думаю, они просто были разными людьми, и все. Так бывает. Я рада, что топ-директор, которому принадлежат эти слова, не ушел из компании, несмотря на все напряжение, которое ему пришлось пережить. Он остался, проявил лояльность, и я по-настоящему благодарна ему за это.
Что касается бывшего коммерческого директора (иностранца), он был опытным сотрудником, которого мы были вынуждены уволить через полгода из-за его несоответствия – его производительность оценивалась в 10 %. Увольнение сопровождалось серьезным конфликтом с генеральным директором, который попросил у меня разрешения его уволить, на что я сразу же дала согласие. Впоследствии я узнала, что этот человек, покидая нашу компанию, пытался переманить у нас нового клиента (привлеченного одним из наших директоров), с которым обсуждался проект стоимостью в один миллион долларов. Он был вторым червивым яблоком в нашей компании.
К счастью, нам удалось остановить его на стадии предложения, и наш клиент прервал с ним контакты. Мы получили этого клиента (международный банк), который затем долгие годы оставался для нас одним из крупнейших с точки зрения доходности клиентов.
Сотрудники хотят:
• чтобы руководство их любило, слушало, ценило и уважало;
• чтобы руководство относилось к ним справедливо, как ко всем остальным;
• чтобы ими не руководили люди, не достойные уважения, грубые и жестокие, и чтобы им не приходилось сталкиваться с такими людьми по работе.
«Неожиданные перемены могут быть к лучшему, а могут, и нет – но знаю, что это составляющие роста (система оплаты труда)»…
Этот комментарий относится к ситуации, когда несколько лет назад мы поменяли систему оплаты труда для директоров по развитию и консультантов. Несмотря на то что было это давно, человек помнит и переживает. Это важно.
Перемены могут задевать одних больше, чем других. Одним людям нужно больше внимания в период перемен, чем другим, больше объяснений и больше времени для вопросов и ответов. Я взяла себе на заметку то, что касается этого конкретного человека и всей команды в целом. Я считаю, что лучше объяснить больше, чем надо, нежели меньше, чем требуется, и что важно дать время тем, кому это нужно, чтобы понять предстоящие перемены.
Сотрудники хотят:
• чтобы перемены происходили менее неожиданно (т. е. больше времени и объяснений, чтобы было легче приспособиться).
«Ходят слухи, что компанию продадут или свернут ее деятельность»…
За двенадцать лет своего существования Staffwell ни разу даже близко не сталкивалась с необходимостью сворачивать свою деятельность и уходить с рынка. Наоборот, вплоть до недавнего кризиса компания демонстрировала непрерывный устойчивый рост с точки зрения клиентской базы, штата сотрудников, дохода и прибыльности. К сожалению, в нашем случае (как и в случае со многими другими компаниями) чаще всего такие слухи распространяли люди, которые покинули нашу компанию, – скорее всего, от досады (неслучайно им не удалось достигнуть успеха, на который они рассчитывали на новом месте работы).