Я немедленно взялась за работу и начала писать новые, официальные должностные инструкции для всех, включая руководителя нашего петербургского офиса. В соответствии с новой организационной структурой, Диана становилась генеральным директором всей компании, Джеймс – руководителем развития бизнеса в Москве (команда директоров), а Полина – руководителем рекрутинга в Москве (команда консультантов).

Мы встретились с Дианой, и я сообщила ей о своем решении повысить Джеймса и Полину на их новые должности, а ее – на должность генерального директора. Потом мы вместе прошлись по новым должностным инструкциям, которые я написала, с множеством деталей, которые отражали многое из того, о чем говорили сотрудники во время «Чаепитий с Тери». Мне было важно дать ей возможность внести свои коррективы прежде, чем пусть их в ход.

После этого Диана и я обсудили с Джеймсом, Полиной и Надей их новые роли с тем, чтобы каждый понял свои и чужие новые обязанности, задачи и цели. С этого момента они начали работать вместе как новая расширенная команда руководителей фронт-офиса.

Затем я подготовила и сделала презентацию для всех сотрудников компании, в которой сообщила о результатах проекта «Чаепития с Тери», что было уже сделано, изменено и исправлено и что собираюсь сделать в будущем. Объявила об изменениях в руководстве и представила обновленную команду лидеров, вкратце описав их роли. Потом сообщила о новых корпоративных льготах, которые включали гибкий график работы, дополнительный выходной день раз в квартал для сотрудников, имеющих детей или внуков, дополнительный день к отпуску за каждый год работы в компании для тех, кто проработал у нас свыше пяти лет (у некоторых получилась дополнительная неделя отпуска в год).

Полной неожиданностью для команды было сообщение о том, что я собираюсь выделить 20 % всех будущих прибылей компании всем сотрудникам, которые будут работать в компании на момент распределения (фонд участия в прибылях) и что в случае продажи компании сотрудники, которые будут работать в компании в тот момент, также получат 20 % выручки от продажи. Я познакомила их со схемой, которую я подготовила заранее, чтобы объяснить, как будут распределяться выплаты сотрудникам в зависимости от критериев, которые я сочла для себя важными: результативность, занимаемая должность, стаж работы в компании, отношение к делу, посещаемость и комментарии публикаций в моем блоге. Сотрудники были изумлены, тронуты, благодарны, мотивированы. Мне кажется, некоторые не поверили.

Я сделала это, потому что мне приятно делиться чем-то важным с людьми, которые напряженно трудились день за днем, чтобы помочь нам стать успешными. Я хотела, чтобы команда еще сильнее чувствовала себя частью компании и более ответственно относилась к своей работе в будущем. Мне было очень приятно, что я это сделала, и знала, что им тоже приятно принять это от меня. Теперь мы по-настоящему вместе, одна команда, нацеленная на успех.

А потом мы развернули наши реформы, которые включали новый формат совещаний руководителей, отделов, команд и офисов. Теперь они стали регулярными, короткими и конкретными, чтобы улучшить коммуникации и предоставить возможность поделиться информацией о проектах и историями. Мы также запустили специализированную интенсивную долгосрочную программу обучения сотрудников, которая включала все упомянутые в этой книге области (всего 43). Мы попросили сотрудников Staffwell, которые зарекомендовали себя экспертами в каждой из областей, подготовить практические мастер-классы, чтобы обучать своих коллег на непрерывной основе. Эта инициатива оказалась чрезвычайно эффективной и помогла стать нашей команде, по моему мнению и отзывам клиентов, лучшей на рынке.

В 2009 году, самом тяжелом году кризиса, у нас не было бюджета на корпоративные мероприятия, но мне исполнялось сорок, и я решила залезть в кубышку и закатить вечеринку для себя. Я пригласила всех сотрудников Staffwell и близких друзей, некоторые из которых были также и нашими клиентами. Вечеринку устроили в Москве на открытом воздухе. Мы с сотрудниками провели чудесный день, ели, пили и разыгрывали умопомрачительно смешные сценки, которые крутились вокруг тем рекрутинга. Веселились от души, а вечером к нам присоединились другие гости. Настроение у всех значительно улучшилось.

Если помните, во многих главах книги упоминался директор по имени Мирон. Тот, чья результативность была ниже среднего, но который хотел часть времени работать дома и просил нанять специалистов по телемаркетингу, чтобы они делали за него холодные звонки клиентам и назначали встречи. Как вы уже догадались, его результативность не улучшилась, и мы стали прямо намекать, что ему лучше уйти. На нашу удачу, за день до того, как мы бы официально его уволили, он ушел сам, не дав нам возможность поговорить с ним. Рада, что нам не пришлось платить ему выходное пособие.

Следующим, кто нас покинул, был Борис, что вызвало у меня смешанные чувства – сладости и горечи. Мне нравился Борис – он был талантливым продавцом и до кризиса всегда входил в тройку наших самых результативных директоров, но не сумел приспособиться к условиям депрессивного рынка или не смог сработаться с новым руководством. Джеймс, наш новый руководитель развития бизнеса, требовал, чтобы команда директоров достигала своих ключевых показателей эффективности, а для этого, кроме всего прочего, нужно было делать определенное количество холодных звонков клиентам и новым клиентам, чтобы назначить встречи. Борису это не нравилось, он этого делать не хотел или не хотел, чтобы его заставляли это делать.

Делать холодные звонки в разгар экономического кризиса – трудное дело. Нужно быть готовым слышать отказы и продолжать звонить, поскольку только так можно найти активных клиентов. Борис не смог перешагнуть через себя и вскоре после этого уволился. Нет худа без добра – наш бюджет полегчал и стал более управляемым после этих увольнений.

Потом я доставила себе удовольствие и запустила свой блог Work360.ru. Мне нравилось заниматься его организацией и, в особенности, писать. Это был способ общения со своей командой. Я писала статьи на общие темы бизнеса, о новостях рынка и о Staffwell. Я писала их с неравнодушным сердцем, чтобы команда узнала меня лучше и рынок тоже. У всех была возможность прокомментировать мои статьи в блоге. Мне это доставляло удовольствие, это было стильно и оказалось хорошим маркетинговым инструментом для Staffwell, который служит нам до сих пор.

Помимо стратегических и персональных перемен нам предстоял переезд. Наш арендодатель порекомендовал нам съехать из занимаемого здания. Наш офис располагался в историческом здании в центре, которое управлялось мэрией Москвы. В течение предыдущих десяти лет федеральное правительство предъявляло свои права на здание в суде. Мэрия выигрывала в суде год за годом, но в тот год (конец 2009-го) потеряла уверенность в себе. Вооруженные автоматами бойцы ОМОНа даже заняли вход в здание, что привело меня в восторг и заставило понервничать моих сотрудников. Мэрия советовала нам немедленно искать новый офис, поскольку не ждала ничего хорошего от федерального руководства. Они желали нам добра.

Мы нашли прекрасные офисные помещения: в современном здании с отличным вестибюлем; нам достался весь этаж целиком с огромными окнами от стены до стены, от пола до потолка, выходящими в парк, – создавалось впечатление, что большую часть года мы работаем на даче за городом. Помещения имели будто специально созданную для нас открытую планировку, и наши фирменные мотивационные плакаты смотрелись просто великолепно.

Для приемной я купила два шкафа-купе с зеркалами в полный рост и раздвижными дверями. Наши сотрудники, кандидаты и клиенты могут теперь проверить, как они выглядят до того, как начать работу, собеседование или встречу, или в любой момент в течение рабочего дня.

Как изменилось наше настроение, дух и мировоззрение после переезда в этот новый офис! Все было новым, создало положительные эмоции, и мы были счастливы. Клиенты и кандидаты, приходившие к нам, говорили, что наш офис произвел на них огромное впечатление и что это лучший офис компании по подбору персонала в городе. Все эти мелочи играют огромную роль, и нам повезло, что все это произошло в разгар экономического кризиса, когда наши доходы снизились на 80 %.