упражнений.
Идиот, мудрый человек и кувшин.
28
как избавиться от сомнений
Идиотом может быть назван обычный человек, который склонен неверно
истолковывать то, что случается с ним, что делает он сам или что делается
другими. Причем он дает этому столь правдоподобные объяснения для себя и себе
подобных, что мир, в котором он живет, кажется логически завершенным и
истинным.
Такому идиоту однажды вручили кувшин и послали за вином к одному мудрому
человеку.
По дороге он из-за своей невнимательности, споткнулся о камень, упал и разбил
кувшин.
Придя к мудрецу, он показал ему ручку от кувшина и сказал:
– Такой-то человек послал вам этот кувшин, но злой и ужасный камень украл его у
меня по пути сюда.
Эти слова весьма рассмешили мудрого человека, но желая все-таки проверить
последовательность мышления идиота, он спросил:
– Если кувшин украли, зачем же ты принес ручку от него?
– Я не так глуп, как думают люди, – ответил идиот , – я принес тебе ручку в
доказательство моих слов.
Я хочу рассказать вам о человеке который набирался навыка после каждого поражения а
точнее 10000 тысяч раз. Вы конечно же все его знаете но все же я вас немного просвещу если
вы подзабыли. В конце XIX в. противники использования электричества в быту приводили
различные аргументы в пользу керосиновых и газовых светильников. Некоторые, например,
считали, что использование лампочек представляется проблематичным, пока не разработаны
инструменты типа иглы для прочистки форсунки и ершика для удаления копоти с лампового
стекла. Другие полагали, что стандартный керосиновый светильник может делать все то, что
делает электрический, и еще многое сверх того. Кроме того, электрическому свету нужно было
выдержать конкуренцию в цене, яркости и удобстве с газовым рожком. Поэтому Эдисону,
прежде чем приступить к изготовлению лампочки, пришлось до тонкостей изучить газовую
промышленность. На бумаге он разработал план центральной электростанции и схему
радиальных линий к домам и фабрикам. Затем подсчитал стоимость меди и других материалов,
которые потребуются для изготовления ламп и добычи электроэнергии с помощью динамо-
машин, движимых паром. Анализ этих цифр определил не только размеры лампы, но и цену ее,
равнявшуюся 40 центам. И вот в 1879 г. на заказанных Эдисоном специальных поездах три
тысячи человек прибыли поглядеть на сотни электрических лампочек, которые горели в его
мастерской и на окрестных дорогах; энергия подводилась к ним от центральной динамо-
машины по подземным проводам. После этой демонстрации последовало резкое падение
акций газовых компаний... Затем Эдисон приступил к изготовлению динамо-машин, кабелей,
лампочек и осветительных приборов. И, в конце концов, лампочка завоевала мир.
- Счастливый опыт - это когда в вагон садятся дембеля и цыгане, а тебе выходить.
1- Мы восприняли информацию и можем двигаться дальше.
2- Мы успели обработать информацию и принять ее.
3- Мы осознали всю необходимость.
4- Мы сфокусировались на действительно желаемом объекте.
29
как избавиться от сомнений
5- Мы принялись изучению новых навыков.
- 6 цикл:(решение)
Лишь сто семнадцатая ромашка ей нагадала, что он лю-ю-ю-бит!!!
РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор
одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.
Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50 наименований, в университете
свыше 100 основных специальностей — почти все каждодневные решения мы принимаем без
систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда
направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то
мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу
неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания
определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки
пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 5 тыс. долл.
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной
жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается прежде всего на
жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление
действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на
верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами
долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих
людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и,
возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять решение штрафовать
каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин. или тех, кто
занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что
излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом
которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания
потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от
административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но
твердого разговора с работником(иди ты……). Однако со временем повторяющиеся случай
опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности
могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если
организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим
образом изменять местное окружение(такое часто случается). Некогда процветавшие города
Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия,
поддерживавшие благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые
управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения,
например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.
Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя,
что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого
ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их
жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать.
Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно
скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может
принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать
более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся со всеобщностью
принятия решении, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми
характеристиками организационных решений.
Можно ли доверять себе?
Один брамин шел к себе домой, неся на плечах козленка, которого собирался
принести в жертву. На полдороге увидели его мошенники и стали говорить между