Мы говорим о конфликте как о позитивном явлении, поскольку любая живая система обязательно имеет конфликты. Правильное разрешение конфликта - позитивно, так точнее можно сформулировать это понимание. Как пишет А. Джордж: "Конфликт может помочь перейти к лучшей политике, если он поддается управлению и правильному разрешению".
Группы принятия решений неоднородны. Часть из их участников имеют лучший доступ к лидерам и, соответственно, обладают большим влиянием. Они могут обладать доступом к другой информации. Иные участники могут лучше отстаивать свою точку зрения. С другой стороны, лидеру всегда приятно получить согласованное решение. У него нет времени и желания разбираться, кто же прав. Поэтому лидеры стремятся игнорировать процессы несогласия, и в этом оказывается их существенная слабость. Чтобы спастись от группового мышления, предлагаются такие методы:
· руководитель предоставляет роль критика каждому, тем самым поднимая статус критических замечаний и сомнений;
· руководитель не должен излагать свои предпочтения и ожидания первым. Это известный и нам принцип юнги, когда на морском совете первым предоставляется слово юнге, а последним - адмиралу;
· для выработки решения необходимо создавать несколько независимых групп;
· группа должна время от времени разбиваться на подгруппы с новыми председательствующими;
· каждый член группы должен периодически обсуждать решения со своими сотрудниками, затем сообщать в основной группе об их реакции;
· эксперты со стороны должны оценивать мнение основных экспертов;
· на каждом из заседаний один из членов группы должен получать роль официального критика, что даст ему возможность свободно обсуждать предлагаемое, не боясь гнева начальства;
· достаточный объем времени должен быть оставлен для обсуждения альтернативных сценариев. Причем это должно быть сделано не формально, а совершенно реально;
· после достижения предварительного решения должно пройти специальное заседание, где каждый член группы должен изложить свои сомнения.
Оле Хольсти характеризует кризис следующим образом: это стрессовая ситуация, в ней присутствует элемент новизны, а новые ситуации всегда кажутся более угрожающими, поскольку для них еще не наработаны соответствующие рутинные модели. И в целом очень важным элементом является временной фактор. В ситуации кризиса резко возрастают коммуникации по данной проблеме, уже даже сами эти коммуникации часто становятся источником стресса. Чтобы спастись от подобного информационного потока, следует ограничить уровень внимания на конкретных аспектах. Временной фактор в сильной степени заставляет концентрироваться на одном решении, даже в том случае, когда оно может оказаться неэффективным. При сильном временном прессинге, как установлено исследователями, даже нормальные субъекты начинают порождать ошибки, сходные с теми, которые делают шизофреники. Соответственно возрастает опора на стереотипы, сужается уровень внимания, затрудняется работа с информацией.Оле Хольсти, как и другие американские теоретики, активно исследует кубинский кризис 1962 г. (Holsti O.R. Theories of crisis decision making // International conflict and conflict management. - Ontario, 1984). Анализирует его и Грэхем Аллисон. Процесс принятия решений в этом направлении он оценивает следующим образом:
1) профессиональные аналитики рассматривают проблемы внешней и военной политики во многом с позиции неявных концептуальных моделей. Нельзя считать, что сразу все состояние мира привело к данной ситуации. Следует четко выделить конкретные факторы. Когда есть концептуальная модель, то это оказывается не просто забрасыванием сети в море, а установкой ее на определенном уровне и в определенном месте, чтобы поймать нужную рыбу;
2) большинство аналитиков действуют в рамках классической рациональной модели (Модели I по Аллисону) - перед ними рациональное действие, ведущее к определенной цели. Аналитик тогда объяснит ситуацию, когда он покажет, почему установка советских ракет на Кубе была рациональным действием, основывающимся на советских стратегических целях;
3) Г. Аллисон предлагает две альтернативные модели: Модель II - модель организационного процесса и Модель III - модель правительственной (бюрократической) политики, которые дают базу для улучшенных объяснений и предсказаний.
Идея Модели I предполагает, что важные события имеют важные причины. Однако ее необходимо дополнить следующим:
а) в организационных процессах решения принимаются на разных уровнях,
б) большие действия имеют своей причиной малые действия на различных уровнях бюрократической машины. Таким образом, Модель II устанавливает, какая именно организация принимает решение, учитывая силу, стандартные процедуры принятия решений, набор организаций. Модель III сфокусирована на правительстве. Решение - это результат различных сделок между игроками в правительстве. Аналитики третьей модели объясняют, "когда, кто, что сделал кому, что породило рассматриваемое действие".
Предлагается серия вопросов, на которые ответы ищутся именно в рамках представленных моделей.
Модель I:
1. В чем проблема?
2. Каковы альтернативы?
3. Каковы стратегические плюсы и минусы, связанные с каждой из альтернатив?
4. Каковы наблюдаемые модели национальных (правительственных) ценностей и разделяемых аксиом?
5. Каково давления на "международном стратегическом рынке"?
Модель II:
Из каких организаций (или организационных частей) состоит правительство?
Какие организации традиционно занимаются подобными проблемами и с каким относительным влиянием?
Какие репертуары, программы, стандартные операционные процедуры имеют эти организации для подачи информации об этой проблеме на каждой точке по принятию решений в правительстве?
Какие репертуары, программы и стандартные операционные процедуры есть у этих организаций для порождения альтернатив по поводу проблем данного вида?
Какие репертуары, программы и стандартные операционные процедуры имеются у этих организаций для проведения альтернативных путей действия?
Модель III:
1. Каковы существующие каналы функционирования для проведения действий по этому типу проблем?
2. Какие игроки и на каких местах являются главными?
3. Как в связи с этим вопросом на главных игроков влияет работа, прошлое и личностный фактор?
4. Какие сроки будут влиять на принятие решений?
5. Где возможны пиковые ситуации?
В принципе все три модели могут рассматриваться как взаимно дополняющие друг друга. Модель I рассматривает более общий контекст, принятые в обществе имиджи и национальные модели. Модель II раскрывает организационные схемы, порождающие информацию, альтернативы, действия. Модель III более внимательно анализирует индивидуальных лидеров правительства и процессы взаимных сделок между ними.Важной составляющей при этом становится точное представление о своем оппоненте. Особенно это касается внешней политики, когда лидеры практически не имеют возможности пользоваться информацией из первых рук, а опираются на средства массовой информации, общественное мнение и под. К примеру, Джордж Буш получал первую информацию с поля боевых действий в Ираке из прямого репортажа CNN. Грег Кешмен называет ряд возможных вариантов неправильных представлений, которые не соответствуют реальности (Сashman G. What causes war? An introduction to theories of international conflict. - New York etc., 1993). Среди них:
1. Оппонент предстает как имеющий более враждебные интенции и предпринимающий более враждебные действия, чем это есть в действительности.Всем нам знакомо это представление из обыденных контактов. Но эта же закономерность характерна и для международных отношений. Анализ войны 1914 года показал, что чем выше напряжение, тем сильнее тенденция принимать решение на базе чувств, а не строгих расчетов (North R.C. e.a. Content Analysis. A handbook with applications for the study of international crisis. - 1963). Поступающие сообщения воспринимаются как поддерживающие уже принятую модель кризиса. Другое государство начинает трактоваться только по модели "они за или против нас".