Чтобы управлять лояльностью и удовлетворенностью, руководителю нужно делать очень простые вещи: знать, что нужно и интересно сотруднику, и давать ему возможность получать это в обмен на работу, которая нужна компании. Способов масса, от индивидуального общения до «мотивационных магазинов», о которых мы говорили в прошлой главе. А чтобы управлять вовлеченностью, управленцу нужно соблюдать несколько простых правил: 1) понимать, к чему сотрудник должен прийти (конечный результат); 2) определить, какие шаги он должен для этого сделать (последовательность действий по бизнес-процессу); 3) вознаграждать за каждый (!) шаг, выполненный успешно.

Вознаграждение может выглядеть просто как кивок головой, улыбка при встрече, когда подчиненный понимает, что вчера презентация прошла на ура, либо это может быть материальное вознаграждение – способ меняется в зависимости от размера усилий человека. Но оно обязательно, потому что именно оно создает мотивацию для следующего шага: 4) каждый шаг обязательно содержит пускай небольшой, но вызов. Сотруднику должно быть интересно и немного трудно его выполнять. Именно этому человеку, с его опытом и навыками, а не самому руководителю. Некоторые менеджеры считают, что если им легко и интересно выполнить какую-то задачу (провести презентацию, подготовить отчет, отработать на выставке), то это элементарно и для подчиненного. Однако соизмеряйте риск и навыки вашего работника со сложностью поставленной ему задачи. Именно таким образом, варьируя сложность вызова, который содержится в каждом шаге, и вознаграждение за его выполнение, можно управлять одним из самых непростых компонентов мотивации – вовлеченностью.

Любая компания стремится добиться успеха на рынке. И руководители старательно ищут секрет этого успеха, посещая тренинги, занимаясь на программах МВА, работая с коучами. Ведь выжить в конкурентной борьбе нелегко – управленцу нужно быть первым во всем! Какие навыки ему для этого нужны? Значит ли это, что ему необходимо делать все самому? Или что нужно уметь подбирать «правильных людей» в команду? Из каких компонентов состоит успех лидера в организации?

Когда я вспоминаю самых уважаемых мной руководителей, то отмечаю, что раз за разом я наталкивался на нечто, отличавшее их от всех прочих директоров, начальников отделов, боссов и шефов. Похоже, что они нашли несколько секретов, которые выделяют их на фоне остальных.

Есть три основных компетенции руководителя, о которых мы и поговорим в этой главе. И сводятся они к пониманию трех моментов:

Функций, осуществляемых сотрудником в структуре компании.

Задач, выполнение которых и является прямой обязанностью работника (буквально: «что сотрудник должен делать, чтобы его функции были реализованы»).

Того, что необходимо знать и уметь, чтобы эти задачи выполнять.

Наиболее эффективные из лидеров, по нашим наблюдениям, были уверены в двух вещах: «любого сотрудника можно научить всему, чему угодно, это вопрос времени и усилий» и «я должен делать только то, что не может сделать никто другой – все остальное я делегирую».

Удивительно, какую силу имеют убеждения человека. Знание того, что нужно делать, без четкой уверенности, что это делать стоит, не значит ровным счетом ничего. Задайте себе вопрос: «Сможет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас делаю я?» И если ваш ответ будет положительным – стоит двигаться дальше, узнавая, как можно это осуществить. Если же вы скажете: «Нет, не сможет никогда, у него нет опыта (знаний, таланта, навыков и т. п.)» – то вы сами себя обрекаете на то, что в вашей компании большинство сотрудников будут относиться к категории «с такими невозможно работать». Это проверяли психологи достаточно давно, стоит вспомнить эксперимент Розенталя в 1968 г., в котором школьники, про которых учителям сказали, что у них высокий потенциал, показали прекрасные результаты по успеваемости в конце года. Чем больше мы верим в то, что наши подчиненные способны добиться всего, чего угодно – тем выше наши шансы получить желаемое. Верно и обратное. Как гласит народная поговорка: «называй человека свиньей – и он захрюкает». Умны были наши предки.

Приведу пример из собственного консалтингового опыта. Генеральный директор одной компании готов был уволить одного из своих заместителей. Он ставил перед ним долгосрочные цели и постоянно не получал ответов, которых, по его словам, ждал. Однако мы обратили внимание руководителя на то, что он постоянно подчеркивает свое недовольство подчиненным и практически никогда не говорит слов одобрения даже за правильно сделанную работу. Ситуацию удалось исправить за счет того, что начальник начал больше внимания обращать на достижения своего заместителя. И тот в свою очередь стал более активно выполнять действия, необходимые генеральному директору.

Второе убеждение также очень важно, и столь же часто встречается у руководителей, отличающихся эффективностью. Оно определяет вашу готовность делегировать подчиненному задачу, а значит – учить его. Спросите себя: «Что из того, что сейчас делаю я, мог бы делать не я, а мои сотрудники? Все ли задания требуют моего участия?» Если вы определяете из всего перечня выполняемых вами задач десяток, которые можете делать только вы, а все остальное в принципе можно было бы передавать на исполнение другим – отлично! Если же все задания могут быть выполнены только при вашем участии – спросите себя, почему вы так считаете? Ведь большинство опытных руководителей на практике доказывают, что при должном подборе кадров и должной подготовке практически на любое место можно найти нового специалиста. Что это значит для вас? Что большую часть работы можно передать своим сотрудникам – стоит их только как следует обучить.

Первая заповедь тайм-менеджмента: «Делайте сами только то, для чего требуются ваши мозги и ваш опыт! Остальное делегируйте подчиненным».

Но предположим, что вы цените и уважаете своих сотрудников, понимая, что они могут и способны выполнять любую поручаемую им работу. И вы знаете, какую работу, какие задачи будете им делегировать, что они должны самостоятельно выполнять в рамках своих функциональных обязанностей. И понимаете при этом – именно в вашей власти обеспечить обучение подчиненного на курсах, тренингах, приобрести дополнительную литературу, отправить сотрудника на конференцию или форум, рекомендовать ему дополнительные образовательные программы, скажем, с помощью вебинаров.

Однако есть и задачи, выполнению которых вы будете учить сотрудников сами. По разным причинам: либо вы когда-то уже сталкивались с ними и хорошо представляете, как их осуществить, либо именно вы контролируете результаты, а значит, определяете нюансы реализации. Для этого рекомендуем вам развивать ключевые компетенции руководителя.

1. Руководитель понимает функции, выполняемые сотрудником в структуре компании. Для эффективной работы специалисту недостаточно просто знать и делать свою работу – она должна сочетаться с функциями отдела. Для себя как для руководителя составьте простой график (для примера – в рамках одного подразделения).