Тем самым HR-директор может быть чрезвычайно полезным на этапе развития компании, когда однозначных ответов нет, когда в топ-команду приходят амбициозные руководители со своим видением ситуации и с готовностью его отстаивать. Своим примером, умением создать атмосферу и среду для роста производительности труда подчиненных, а также умением управлять конфликтами и фасилитировать непростые дискуссии на самом высшем уровне HR-директор может в буквальном смысле направить команду топ-менеджмента на достижение самых высших рубежей на своих, уже таких непростых и высококонкурентных, рынках.

Да, наши компании пришли к пониманию того, что работа HR-директора перестала относиться к разряду «расход средств предприятия», и начала рассматриваться руководителями компаний примерно также, как и расходы на ремонт оборудования. Вроде, как и не очень хочется платить, да нужно – на рынке избытка квалифицированных сотрудников не наблюдается. А уход работника зачастую несет не только необходимость обучения нового сотрудника, а и потерю данных, контактов, наработанных методов решения производственных задач. И происходит это не всегда предсказуемо, примерно так, как когда ломается станок, который не обслуживали: вроде еще вчера работал, а сегодня хлоп – и все. Кто может это предотвратить?

Для парка станков понятно – есть ремонтные бригады, иногда целые отделы, есть регламент обслуживания. А что делать с сотрудниками? Ведь они «ломаются» не по расписанию? Для определения потребности станков в обслуживании у нас есть множество инструментов, показывающих, когда именно необходимо обслуживать станок, что в нем поломалось, где чинить. А чем мы можем пользоваться при работе с людьми? У нас есть всего два инструмента: наблюдение и коммуникация. И профессионально использовать их должны уметь именно специалисты в области управления персоналом.

Это один из самых больших плюсов от наличия HR-a в компании: это «инженеры душ человеческих», зачастую профессиональные психологи, умеющие разбираться в потребностях и целях сотрудников, говорить на языке бизнеса, объясняя тонкие материи человеческой мотивации руководителям-практикам, не имеющим специального образования в области психологии или управления человеческими ресурсами. Ведь мнение о том, что «голова – предмет темный, и исследованию не подлежит», звучит не только в известном фильме «Формула Любви», но и в разговорах руководителей всех рангов и уровней. «Ну, расскажи, что еще этим сотрудникам нужно? Ведь все для них сделали: соцпакет, мобильные телефоны, топливо оплачиваю – а они все равно на сторону смотрят».

Как правило, руководитель подсознательно, а иногда и на уровне предварительных расчетов понимает, что, потеряв опытного сотрудника, нельзя просто так взять и найти нового – цена потери иногда может равняться годовой зарплате ушедшего (учитывая время на поиск нового сотрудника, стоимость услуг рекрутингового агентства, затраты на обучение новичка и компенсации за его ошибки). Мы проводили подобное исследование в ряде компаний, и каждый раз реальные цифры для начальников вызывали шоковое состояние.

Поэтому вопросы подбора, мотивации и удержания сотрудников традиционно занимают основное время в общении между руководителями других подразделений, и HR-директором. Но эти темы являются только началом коммуникации. Есть и другие вопросы, которые необходимо обсуждать. Они не менее, а, может быть, и более важны. И, главное, важны не только сами темы, но и то, с помощью каких инструментов мы их обсуждаем. Выбор метода обсуждения, формы, иногда определяет успех или неудачу в таком общении.

Давайте рассмотрим, какие вопросы приходится обсуждать руководителям подразделений и компании с HR-директором (примеры взяты из практики работы украинских и российских компаний), а затем определим, какие инструменты коммуникации стоит использовать при их обсуждении. В предыдущей главе мы обсудили один из наиболее полезных инструментов для отслеживания мотивации сотрудников к работе. Это определение уровня их удовлетворенности работой и рабочими условиями, исследование Employee Satisfaction, или коротко – ESat. Его каждая компания проводит по-разному, определяя различные факторы, влияющие на то, насколько сотрудники довольны своей работой.

Стоит отметить, что много копий было сломано относительно влияния уровня удовлетворенности сотрудников на их производительность. Кто-то считает, что если сотрудники находятся «в шоколаде», то компания будет «совсем в другой субстанции», кто-то – наоборот. Конечно, принцип разумной достаточности должен быть учтен, но, в общем, работает следующий принцип: «счастливые и довольные сотрудники зарабатывают вам деньги. Много денег». Если сотрудник думает о том, что на его работе несправедливо наживаются, что он не может скопить денег на одежду ребенку, а директор меняет машину за машиной – этот сотрудник не будет эффективно работать. И при этом у каждого сотрудника факторы, влияющие на его удовлетворенность, будут различны. Для кого-то важнее слаженность коллектива, для кого-то – компетентность руководителя, а кому-то важнее всего количество времени, проводимое в дороге с работы и на работу.

Информация, полученная в результате подобных исследований, является весьма важной для линейных руководителей и даже топ-менеджмента. Результаты такого опроса могут стать отличным инструментом для налаживания отношений между руководителем и сотрудником или сотрудниками. Также информация от HR-ов относительно того, что сотрудники ценят в своей работе, а чем они недовольны, позволяет руководителям более точно планировать бюджеты отделов, четче выстраивать коммуникацию со своими сотрудниками, предотвращать возникшее недовольство.

В одной из компаний, с которой мы работали, кроме ESat проводилась акция под названием «Напиши письмо президенту компании». Сотрудники на специальный ящик писали свои вопросы и пожелания к руководителю компании. Затем письма сортировались, выкладывались на внутренний форум компании, и вопрос, набравший наибольший рейтинг, отправлялся собственно руководителю, который отвечал на него, и ответ тоже публиковался в открытом доступе для всех сотрудников компании. Это позволяло убрать убеждение, существующее почти всегда в крупных компаниях: «Руководитель корпорации слишком далеко, и он нас не слышит». Одним из примеров ответа на письма руководителю было решение о создании велосипедной парковки, которая была актуальна для многих сотрудников этой компании.

HR-отдел и остальные члены команды менеджмента компании должны решать вопросы повышения производительности сотрудников еще одним способом – введение т. н. «советников по карьере». Как правило, вопросами карьерного роста в компании занимается линейный руководитель. Иногда он просит совета у директора по персоналу, и, как правило, ни у того, ни у другого не хватает времени, чтобы вести эту работу полноценно. Советники по карьере выступают в роли «профилактического инструмента» для постоянного развития карьеры сотрудника в компании, особенно, если компания работает в режиме большого количества постоянных проектов. Они, как правило, в курсе: возможностей для обучения, которые предоставляет компания, требований к сотруднику, чтобы претендовать на такое обучение, потребностей в различных компетенциях сотрудников в разрезе всей компании (что почти никогда не знает руководитель отдела, обращающий внимание только лишь на свое направление работы). Консультант по карьере как сотрудник HR-отдела может также помочь сотруднику компании найти сочетание его личных целей с целями компании, умея выстраивать коммуникацию грамотно и точно. Также этот специалист может пообщаться с прямым руководителем сотрудника как без присутствия самого сотрудника, что позволяет снять острые моменты, при этом конструктивно решая вопросы роста и развития сотрудника, так и втроем, когда ситуация предполагает активное совместное участие всех заинтересованных сторон.