В IT-компании, производящей программное обеспечение для западных рынков, один из заместителей директора занимался координацией работы проектных команд, т. е. фактическим распределением программистов между проектами, а второй – обучением их в перерывах между проектами с целью повышения их технической квалификации или переподготовки (естественно, в разумных, масштабах) для работы с более востребованными языками и технологиями программирования. Из-за недостаточно эффективной коммуникации между руководителями, качество и скорость переподготовки специалистов не соответствовали требованиям заказчиков. Совет директоров компании решил совместить обе эти функции в должностных обязанностях одного руководителя. Первую неделю, по словам руководителя, которому достались оба направления, «хотелось по привычке спорить, но я понимал, что теперь буду спорить с самим собой». Примерно через два месяца ситуация с подготовкой кадров выровнялась, поскольку оба эти процесса теперь координировались одним человеком, и он обладал всей полнотой информации в ранее конфликтной области бизнес-процессов.

При оптимизации организационной структуры с описанием бизнес-процессов можно рассчитывать на интересные результаты: улучшение качества и скорости выполнения каждой задачи (в результате, как показывает опыт, можно сократить до 30 % расходов на достижение цели бизнес-процесса); обучение сотрудников эффективному и более качественному выполнению работы; перераспределение ответственности за принятие управленческих решений на большее количество руководителей (делегирование). Последнее делается для того, чтобы генеральный директор не становился «бутылочным горлышком» в процессе принятия решений на предприятии.

При этом важно понимать, как выстраиваются информационные потоки в компании. У кого есть право принимать решения, и какого уровня будут эти решения? Особенно это актуально для компаний, у которых нет структуры корпоративного управления, которые выросли из маленьких частных предприятий. Например, в компании давно работает более 100 человек, а подавляющее большинство решений принимает по привычке основатель компании, он же, как правило, и генеральный директор. Это происходит часто из-за того, что руководитель компании не уделяет достаточного времени обучению прямых подчиненных тому, как выполнять порученные им бизнес-процессы, не объясняет логику своих действий. Второй вариант – руководитель с легкостью критикует решения, которые ему не по душе, при этом не всегда объясняя, почему именно и что бы он предпринял на месте критикуемого им подчиненного.

Крупная московская логистическая компания выросла из небольшого предприятия, где директор был учредителем и 15 лет назад выполнял львиную долю работы сам. По разным причинам не все сотрудники, которые прошли с ним этот путь, стали его заместителями. Но они упорно ждали всех решений от директора, который, по их мнению, оставался их прямым начальником, несмотря на то, что между ними появилось еще несколько уровней иерархии. А поскольку начинали работать они когда-то вместе, то директор уделял им время, выслушивал, и иногда принимал под влиянием эмоций или информации из одного источника решения, которые противоречили решениям его прямых подчиненных, а теперь – начальников его «друзей со времени основания компании». В какой-то момент он вынужден был приходить на работу раньше всех и уходить позже всех потому, что в его приемной была «очередь к тому, кто принимает правильное окончательное решение». Чтобы решить эту задачу, он начал учить своего заместителя по производству принимать решения в точности как это делает он сам, четко показывая, какую информацию он хочет получать от зама по производству. Это позволило в довольно короткий срок делегировать часть задач своему подчиненному, а также перенаправить поток людей, ждущих от него решения, к соответствующим руководителям в структуре.

Подобные ситуации происходят, когда в компании неформальная иерархическая структура не соответствует формальной. Иногда это случается нецеленаправленно, случается, что генеральный директор или владелец заинтересованы в использовании принципа «разделяй и властвуй», сталкивая между собой несколько подразделений с целью получения полного контроля над происходящими процессами. К сожалению, принцип Макиавелли применим при захвате власти, но чрезвычайно разрушительно влияет на компанию, которая ставит своей целью стать эффективной.

Организации делают люди. Любые идеи, начертанные на бумаге, останутся лишь красивыми идеями, если люди, работающие в организации, не вдохнут в них жизнь. Задача руководителя компании – четко следовать тем же правилам, которые он внедряет для других сотрудников: держать данное слово и выполнять обещания, очень внимательно относиться к информации, которая должна доходить до всех сотрудников в одном и том же виде. Нельзя считать, что «если я что-то решил, то об этом мгновенно узнали все и сразу принялись выполнять решение» – у организаций существует определенная инерция при организационных изменениях, преодолеть которую можно только путем спокойного последовательного выполнения работы всеми руководителями в компании. Фрэнк Пьюселик, президент Pucelik Consulting Group.

Выстроив организационную структуру предприятия и имея четко описанные бизнес-процессы и регулярные задачи сотрудников, можно внедрять практически любую систему управления, систему контроля качества на основе ИСО 9001 или ее аналогов, наладить учет KPI и создать систему сбалансированных показателей для стратегического управления предприятием.

При проведении реорганизации и описании бизнес-процессов перед руководителем (и консультантами) стоит непростая задача – понять логику того, «как это было раньше», учесть то, «зачем мы хотим создать новое», и затем выбрать способ, которым будет проводиться реорганизация. Как правило, если компания работает крайне неэффективно, выбирают путь резких изменений, если есть, что сохранять, – изменения внедряются медленнее. Но в любом случае те, кого затронут изменения, должны о них знать и, по возможности, либо поддерживать, либо не мешать. Тогда от сотрудников можно будет получить полезную информацию о том, как они выполняют порученные задачи, узнать важные нюансы процессов, за которые они отвечают, точки принятия решений, ключевые наблюдения в ходе работы. А именно эти моменты и делают компанию эффективной.

Единого ответа на массу вопросов относительно создания эффективной компании нет. Как нет и «правильного пути воспитания лидера», как нет и единого способа решения производственных конфликтов. Однако есть подход, который помогает разрушительные процессы в организации превратить в созидательные. И он достаточно прост. Стоит лишь понимать, что различие в описании той или иной ситуации – это нормально, что люди – разные. И – что внутри каждого поведения есть что-то положительное. Так или иначе, мы с вами – живые люди, и, значит – мы ориентированы на достижение успеха.

Да, успех мы можем трактовать по-разному, это правда. И одно из ключевых умений руководителя – это навык объяснять сотруднику то, как его действия могут быть одновременно полезными для компании, и полезными для самого сотрудника. Безусловно, есть место для обсуждения, переговоров, торга. Безусловно, базовые экономические теории относительно средств производства и труда никуда не исчезли. Просто основные противоречия начинают сглаживаться.

Те руководители, которые умеют мотивировать, вести за собой, и при этом владеют основными инструментами менеджмента, и становятся настоящими лидерами. Они могут и вдохновлять, и обучать. И научить «мечтать о море», и показать, как строить корабль, который поплывет не только в фантазиях, но и в реальности. В этом и заключается секрет, или навык хорошего лидера – в сочетании мечты и практики, фантазии и реальности, или – видения и бизнес-процедур.