Эта книга описывает методологию стратегического управления развитием ИТ, которая сложилась за десять лет в дирекции по информационным технологиям НПО «Сатурн». Основные вопросы, которые будут обсуждаться, – это процессы изменений в операционной деятельности организации, вызванные непредсказуемостью и высокой турбулентностью внешней среды, обнаружение потребности в изменениях и адекватная реакция на нее, поддержание высокой степени адаптивности информационных систем, измерение эффекта от реализации изменений. Будут рассмотрены также аспекты инновационной деятельности (поскольку операционные изменения это тоже инновации) и проблемы институционализации предложенной методики. Основная цель книги – перекинуть мостик между теоретическими моделями и практикой.
Поэтому, несмотря на определенный акцент на использовании информационных систем и технологий, данная книга может быть полезна всем, кто интересуется процессами трансформации организации и стратегическим управлением в условиях неопределенности.
Модели и методы, которые будут предложены, могут применяться в организациях любого рода. Под «организацией» здесь понимается любая группа людей с общими целями. Данное определение фиксирует важнейшее свойство организации, заключающееся в том, что это социальная общность. Это реально существующая, эмпирически фиксируемая совокупность индивидов, отличающаяся относительной целостностью и выступающая самостоятельным субъектом социального действия и поведения[1] – коммерческая (предприятие, фирма) или некоммерческая организация, учреждение здравоохранения, какая-то из структур государственного управления, политическая партия и т.д. Там, где рассуждения относятся исключительно к организациям, созданным для ведения бизнеса, в тексте будут использоваться термины «фирма», «компания» или «предприятие».
Книга организована следующим образом. В первой главе обсуждаются причины возникновения неопределенности. Во второй приведен обзор методов стратегического планирования ИТ, она может служить справочником по современной научной литературе, посвященной этому направлению. В третьей главе рассматривается эволюционная модель организации, ее инновационные действия, предложена пирамида оценки сложности инноваций. Здесь обсуждаются наиболее общие вопросы существования и развития организации, эта глава может быть полезна менеджерам любого уровня независимо от их функциональной специализации. В четвертой главе предложен метод оценки потенциального эффекта и сложности реализации инициатив по внедрению тех или иных ИТ, направленных на операционное совершенствование. В пятой главе обсуждаются методы измерения эффективности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных систем. Шестая глава посвящена вопросу создания информационных систем, способных легко адаптироваться к постоянно изменяющимся требованиям. В седьмой главе рассматриваются вопросы институционализации предложенных методов.
1. Сложность
Мы знаем, что все меняется, нас с детства учат, что все меняется, мы много раз видели своими глазами, как все меняется, и в то же время мы совершенно неспособны заметить тот момент, когда происходит изменение, или ищем изменение не там, где следовало бы.
Аркадий Стругацкий, Борис Стругацкий. Пикник на обочине.
Бизнес как ловля бабочек
Построим некую аналогию. Допустим, бизнес – это ловля бабочек в поле с высокой травой, где хаотично разбросаны грабли. Бабочки тоже летают как попало, на то они и бабочки. По полю бегают предприниматели с сачками, задача каждого из них – наловить как можно больше бабочек. Каждый предприниматель примерно помнит, где лежали грабли, на которые он уже наступил, но, конечно, не представляет, где скрываются следующие. Однако, для выбора правильных действий, как стратегических, так и тактических, ему, конечно, хотелось бы знать законы распределения граблей и правила вычисления траекторий бабочек.
Если есть спрос на такие сведения – есть и предложение. На краю поля сидят ученые, которые наблюдают за мечущимися предпринимателями. Часть из них эмпирически исследует характеристики этого метания, другие – создают теории распределения граблей, третьи – теории поведения бабочек. Проблема в том, что теории подтверждаются только на очень ограниченном множестве уже обнаруженных граблей и часто противоречат друг другу. Вторая проблема – теории часто формулируются на специальном «научном» языке, который доступен лишь посвященным.
Поэтому позади каждого предпринимателя бежит аналитик (или даже целая консалтинговая компания), готовый давать ему высоко оплачиваемые советы на основании собственного понимания научных теорий, а также так называемых «лучших практик», выведенных из опыта более успешных ловцов бабочек. «Лучшая практика» в данном случае может выглядеть, например, так: все успешные предприниматели прыгают на одной ноге, так как это на 50% уменьшает вероятность попадания на грабли. Единственное, на что не готов аналитик – это взять на себя обязательства по компенсации проблем, возникающих из-за следования его рекомендациям. Он же только дает советы, а практические действия, а значит, и риски, и проблемы – это удел предпринимателя.
Кто побеждает в такой охоте на бабочек? Чаще всего, те предприниматели, которые не оглядываются назад, не обращают внимания на теории и не прислушиваются к консультантам, а вместо этого решительно движутся вперед, ломая все встретившиеся грабли лбом. И надо отметить, что помимо определенного запаса прочности лба их отличает еще одно свойство – готовность к непредсказуемым событиям.
Черный лебедь, Розовый слон и Полный песец
Непредсказуемым событиям посвятил свою книгу Нассим Талеб[2], в прошлом успешный финансовый трейдер, а ныне профессор Оксфорда. Он назвал их «Черными лебедями». До открытия Австралии люди считали, что все лебеди – белые, и обнаружение первого черного лебедя стало большим сюрпризом для орнитологов. Эта история иллюстрирует ограниченность обучения на основании опыта и хрупкость нашего знания. Один-единственный факт может разрушить обобщение, основанное на миллионах эмпирических наблюдений в течение тысячелетий. Черный лебедь – это событие, обладающее следующими характеристиками:
Аномальность – ничто в прошлом его не предвещало, его наступление выходит за наши представления о вероятном. Это то, о возможности чего мы даже не могли подумать.
Сила воздействия – оно полностью опрокидывает все представления, существовавшие до его наступления.
Ретроспективная (но не перспективная) предсказуемость – объяснение случившемуся придумывается после того, как оно случилось, делая событие, сначала воспринятое как сюрприз, объяснимым и предсказуемым.
Сочетание непредсказуемости со значительными последствиями делает появление Черных лебедей весьма нежелательным, но главная проблема состоит в том, что мы склонны действовать так, как если бы их вообще не существовало. Отсутствие свидетельств о чем-либо мы принимаем за свидетельство отсутствия, в результате чего Черный лебедь подкрадывается к нам незаметно. В современной отечественной культуре, кстати, есть персонаж, который тоже подкрадывается незаметно и приносит всеобщую катастрофу, – это Песец. «По преданию, он спит где-то в снегах, и, пока он спит, жизнь идет более-менее нормально. А когда он просыпается, он наступает[3]».
Но надо отметить, что Черные лебеди могут быть как положительными, так и отрицательными. Для описанных выше ловцов бабочек отрицательным Черным лебедем может стать канализационный люк с открытой крышкой (хотя наш опыт подсказывает, что в чистом поле канализационные люки не встречаются, но если встретится, это точно – Полный песец). Положительный Черный лебедь может явиться, например, в виде летающего Розового слона. Но как его поймать, если в руках только сачок для бабочек?
Главный вывод – поскольку Черные лебеди непредсказуемы, нам следует приспособиться к их существованию, вместо того, чтобы наивно пытаться их предсказать. Успешность человеческих начинаний в бизнесе, науке, искусстве и других областях, как правило, обратно пропорциональна предсказуемости их результата. Следовательно, надо импровизировать по максимуму, стараясь поймать как можно больше положительных Черных лебедей.