бизнес-стратегия;

ИТ-стратегия;

организационная инфраструктура и процессы;

ИТ-инфраструктура и процессы.

Первые две области рассматриваются как «внешний фокус», а вторые две – как «внутренний фокус», между которыми должно быть достигнуто стратегическое соответствие (рис. 2.2). Соответствие между бизнес- и ИТ-стратегией называется функциональной интеграцией.

Согласно модели SAM обеспечение соответствия этих четырех областей может происходить разными путями, которые авторы называют «направлениями». Этих направлений четыре, они показаны на рис. 2.3. «Направление» согласования определяет роль ИТ-подразделения, а также методы стратегического планирования и критерии эффективности. Например, использование последних достижений ИТ для создания новых возможностей ведения бизнеса (конкурентный потенциал, движение от ИТ-стратегии через бизнес-стратегию к изменению организационной инфраструктуры и процессов) превращает ИТ-директора в архитектора бизнеса, а ИТ-подразделение в полноправного поставщика продукции для бизнеса. Более подробно все четыре направления согласования областей описаны в таблице 2.1.

Основная критика SAM сводится к тому, что она определяет «что» делать, но не указывает «как» это делать. Кроме того, нет единой точки зрения на оценку качества согласования ИТ и бизнеса (в зарубежной литературе для оценки уровня согласованности используется термин maturity, или зрелость). Один из способов решения этой проблемы предложен Дж. Лафтманом[19], который ввел шесть критериев соответствия ИТ и бизнеса:

зрелость коммуникаций между ИТ и бизнесом;

качество измерения эффективности ИТ (ценности приносимой ИТ в компанию);

качество общего управления ИТ;

уровень вовлеченности ИТ в решение бизнес-проблем;

зрелость ИТ архитектуры;

уровень компетентности ИТ-персонала.

Лафтман предложил пять уровней зрелости процесса согласования ИТ–стратегии со стратегией бизнеса и для каждого уровня зрелости описал его характеристики по всем перечисленным шести критериям.

Известна также модель зрелости ИТ инфраструктуры и операций, предложенная компанией Gartner[20]. На основании модели зрелости также могут быть построены стратегические планы развития ИТ, как, например, предлагается в работе[21], где описана модель компании Microsoft. Здесь введены 4 уровня развития инфраструктуры (базовый, стандартизованный, рационализированный и динамический), различающиеся уровнем адаптируемости под изменяющиеся требования со стороны бизнеса. Соответственно, для каждого инфраструктурного сервиса может быть составлен план повышения его гибкости, подобно тому, как это представлено на рис. 2.4. Однако такое представление скорее является вспомогательным инструментом стратегического планирования развития ИТ.

ИТ-стратегия на основе архитектуры предприятия

Второй подход к разработке ИТ-стратегии базируется на концепции и методиках архитектуры предприятия. Под архитектурой предприятия понимается строгое описание его структуры, ее декомпозиции на подсистемы, связей между подсистемами и с внешней средой, а также используемая терминология и руководящие принципы проектирования и развития предприятия[22]. Впервые понятие архитектуры предприятия было введено Дж. Захманом в 1987 г. К настоящему моменту данная область достаточно хорошо исследована, предложено несколько моделей (фреймворков) описания архитектуры предприятия (TOGAF, DoDAF и т.д.). Следует отметить, что все эти модели базируются на рассмотрении нескольких архитектурных доменов, как правило, их четыре: архитектура бизнес-процессов, данных, приложений и техническая архитектура.

Согласно подходу, базирующемуся на архитектуре, необходимо спроектировать целевую архитектуру предприятия, которая должна соответствовать его будущей бизнес-архитектуре. ИТ-стратегия в этом случае будет представлять набор действий (проектов) по трансформации существующей ИТ-архитектуры в целевую (рис. 2.5).

Наиболее последовательно современный архитектурный подход к созданию ИТ-стратегии сформулирован в очень популярной в последнее время книге Дж. Росс, П. Вейлла и Д. Робертсона «Архитектура предприятия как стратегия: создание основы для бизнеса»[23]. Согласно этой работе для создания основы для работы предприятия предлагается выполнить три шага:

1. Сформулировать операционную модель, которая определяется видением того, как корпорация будет обеспечивать достижение стратегических целей, и зависит от степени интеграции и стандартизации бизнес-процессов.

2. Разработать архитектуру предприятия, поддерживающую операционную модель.

3. Повышать зрелость архитектуры предприятия (определены четыре уровня зрелости: бизнес-силос, стандартизация технологий, оптимизированное ядро и модульность бизнеса).

Дж. Росс, П. Вейлл и Д. Робертсон выделяют четыре операционные модели, определяемые уровнем стандартизации и интеграции бизнес-процессов: диверсификация, репликация, координация и унификация. Для каждой из них предложен свой вид архитектуры предприятия (рис. 2.6). В верхней части каждой модели показаны факторы, влияющие на определение основных элементов архитектуры:

пользователи систем,

данные,

бизнес-процессы,

ключевые технологии автоматизации и интеграции (ERP-сис­темы, middleware и т.д.).

Степень влияния этих элементов на архитектуру (и обязательность их учета) для разных операционных моделей отличаются. В нижней части диаграммы для каждой модели схематично представлена порождаемая архитектура предприятия. Так, архитектура, соответствующая модели координации (низкая стандартизация бизнес-процессов, при их высокой интеграции), опирается на общие данные и общих пользователей. А архитектура, соответствующая модели репликации (низкая интеграция бизнес-процессов, при их высокой стандартизации), опирается на стандартные процессы и технологии их автоматизации.

Оценке зрелости архитектуры посвящена другая работа П. Вейлла и Дж. Росс[24], где выделены четыре стадии использования ИТ с точки зрения обеспечения простоты и гибкости (так называемая модель MIT – Массачусетского технологического института, на базе которой построена уже упоминавшаяся модель Microsoft):

1. Локализация существующих решений под свои требования.

2. Стандартизация ИТ решений в целях сокращения затрат на ИТ, но операционные процессы компании при этом остаются не оптимальными.

3. Оптимизация в целях сокращения операционных бизнес-затрат и повышения качества для потребителей. Очень часто большие ERP-системы реализуются именно на этой стадии.

4. Повторное использование. Цифровая платформа поддержки бизнес-процессов используется для включения работников в процесс инноваций. Модульность позволяет кастомизировать платформу для процессно-ориентированных фирм и расширять продуктовую линию для фирм, ориентированных на данные (например, компаний финансового сектора или предоставляющих ИТ-сервисы – eBay, Amazon).

По мнению П. Вейлла и Дж. Росс, эти стадии соответствуют жизненному циклу фирмы (создание, быстрый рост, оптимизация и т.д.), поэтому «пропустить» ни одну из них невозможно. Соотвественно при разработке ИТ-стратегии необходимо определить текущий уровень зрелости архитектуры компании (для выбранной операционной модели компании) и разработать план повышения зрелости.