Откровенно говоря, я плохо представлял себе, как улучшается качество на многочисленных участках и производствах, если в жизни, как известно, нет абсолютно тождественных условии труда, даже нет двух одинаковых характеров или почерков. Может ли малочисленная служба Куклина изобрести необходимые рычаги воздействия, пригодные в каждом конкретном случае? Я высказал свои сомнения Михаилу Васильевичу.

— У вас примитивное представление о системе нашей службы, — отпарировал он. — Неспециалисту это простительно. Куда хуже, если не понимают специалисты. Когда на комбинате разработали «Схему качества» и показали ее руководителям производств, оказалось, что с людьми трудно говорить предметно. Они просто недоумевали, чего от них хотят. Пришлось затратить немало усилий, разъяснить «условия задачи», убедить, что мы можем научно управлять качеством буквально на всех участках и рабочих местах. Начали с руководителей производств. Лекции, семинарские занятия, «экономические игры» с проработками оптимальных вариантов при решении конкретных вопросов. Затем избрали семьдесят уполномоченных по качеству из числа НТР и рабочих. Эти люди наделены правами, имеющими силу приказа… Следующим этапом была учеба рабочих. Ведь в конечном итоге успех дела решают непосредственные исполнители, будь то машинист бумагоделательной машины или рядовой слесарь, от которого, казалось бы, не зависит качество конечного продукта. Но ведь оно зависит…

— Как же это выглядит на практике?

— Пример… у нас есть вращающиеся известково-регенерационные печи. Примерно такие, как на цементных заводах. На этих печах часто выходила из строя обмуровка. Ежегодно приходилось по три-четыре раза останавливаться на ремонт. А это не час, не два. Убытки от остановок исчислялись десятками тысяч рублей. Мы задумывались: несовершенство конструкции? нарушение правил эксплуатации? недобросовестный ремонт? Решили обсудить проблему в присутствии главного инженера и главного механика комбината. Перебрали возможные варианты и пришли к выводу: «притык» в недоброкачественном ремонте. Как поступить, если обмуровщики все делают вроде бы правильно? Корректность в таких случаях не последнее дело… Избрали другой путь. Разработали положение о премировании за удлинение срока межремонтной работы печей: год без остановки — премия, два года — размер премии автоматически удваивается, три года — утраивается. — Михаил Васильевич сделал нарочитую паузу.

— И как теперь?

— Три года не знаем остановок… Я спросил у бригадира обмуровщиков: «Что ж вы раньше?.. Значит, без денежных наград качественно работать не умеете?..»— «Понятное дело, — ответил, — лишняя десятка карман не прохуднт. Но не она главная. Просто мы не считали нашу работу такой важной. И потому большой ответственности не чувствовали. Теперь совсем другое: на нас обратили внимание, как на работников основных производств. Ребята поняли, что от них тоже зависит немало…»

Вот вам психологический момент в «Схеме качества». Эксперимент удался и воодушевил. Предстояло расширить и углубить сферу влияния. Подготовили конференцию под девизом: «Качество ремонта — основа качества продукции». Собрали только механическую службу. Перед ремонтниками выступил главный технолог комбината Попов. Это была деловая беседа, в процессе которой Василий Васильевич повел разговор в таком плане: «Товарищи, все мы пользуемся услугами службы быта, возмущаемся, если нас обслуживают плохо. В данном случае страдает одни человек или одна семья. Когда же мы плохо ремонтируем оборудование, то внакладе остается коллектив какого-то производства, а в худшем случае — весь комбинат, то есть — тысячи люден, государство. Как известно, работники службы быта прислушиваются к голосу трудящихся и многие виды домашней техники ремонтируют с гарантией. Это стало законом. Так почему же нам, ремонтникам, от которых многое зависит в ритмичной работе производственного организма, не последовать примеру часовых пли телевизионных ателье и обслуживать механизмы с гарантией? Это же высокая честь для каждого настоящего мастера?!»

Представьте, предложение дружно поддержали. Были, естественно, и противники, по их голоса потонули в общем одобрении. В каждом коллективе найдутся люди, любящие ловить рыбку в мутной воде. Они понимают: гарантия налагает ответственность, а отвечать такие «рыболовы» не хотят, Так вот, служба главного механика совместно с отделом труда и заработной платы разработали положение о гарантийном ремонте оборудования, которое теперь успешно действует… Или возьмем сырье — основной составляющий в системе борьбы за качество. Пошла, скажем, низкопробная целлюлоза или бумага, и тут же начинается волнение в бригадах. В чем дело? Кто виноват? Варщики, отбельщики, наладчики оборудования?.. Знаете, не все приказы сверху выполняются в предписанные сроки. Но когда толчок идет снизу, реакция порой другая. Так было с каменным углем, который вносили вместе со щепой. Мы ее в значительных количествах получаем непосредственно из леспромхозов, перерабатывающих древесные отходы на щепу. Такая щепа, как правило, поступает в железнодорожных вагонах, плохо очищенных от мусора, в частности от угля. Что делать? Поставщиков-то десятки!..Тогда начальник лесного отдела Леонид Белович Краковский организовал бригаду из десяти человек и отправился во главе ее в леспромхозы с разъяснительной миссией. Поставщики встретили делегацию с пониманием. Затем была организована деловая экскурсия представителей поставщиков щепы на комбинат. Многие впервые увидели целлюлозно-бумажное производство и убедились, что для нас несколько килограммов угля на вагон щепы то же самое, что для бочки меду ложка дегтя. После этого вагоны стали чистить более тщательно, даже мыть. Грязи в основном сырье стало несравненно меньше. Это сразу сказалось не только на качестве продукции, но и на производительности работающих. Таким образом, качественное сырье и высокое мастерство бригад способствовали тому, что за последние два года пять видов нашей продукции получили государственный Знак качества… Да вот они! — Михаил Васильевич повел меня в угол кабинета, где я увидел образцы изделий, получивших высший государственный балл: картон «Тест-Лайнер», две марки картона для гофрирования, вискозная и сульфатная беленая целлюлоза. В глазах Куклина — откровенная гордость. — Готовим на суд Москвы еще три вида продукции, — сообщил он. — Бумагу для глубокой печати, типографскую, древесноволокнистые плиты…

Я спросил:

— Как поощряются бригады и отдельные мастера, выпускающие высокосортную продукцию?

— Рычагов морального и материального характера у нас много. Вы, наверное, видели на производствах плакаты во всю ширь цехового пролета: изделию присвоен государственный Знак качества. Такая реклама сильно подтягивает. Присваиваются коллективные и личные звания бригады отличного качества, мастера золотые руки, отличника качества. Обладателю звания ежемесячно начисляется десятипроцентная надбавка к зарплате. Эти поощрения только по нашей, так сказать, внутренней системе. Но мы имеем немало дипломантов и лауреатов в соревновании шести гигантов лесохимии, наши передовики носят отличительные знаки министерства и медали ВДНХ, а один бригадир бумагоделательной машины разъезжает на «Москвиче», полученном в качестве премии за высокое качество работы, — игра слов, видимо, понравилась Куклину, и он добродушно рассмеялся.

В следующий раз мы встретились с Михаилом Васильевичем в парткоме, где проходило заседание комиссии по внедрению на ЦБК ростовского метода работы без отстающих. Эту комиссию, которую возглавил председатель заводского комитета Василий Федорович Казаков, создали после поездки секретаря парткома на семинар в Ростов. Теперь на обсуждение парткома выносился котласский вариант ростовского метода. Коряжемцы первыми в отрасли взялись за создание системы работы без отстающих и сделали это успешно, поскольку уже имели прочную основу организационно-политического, идеологического и технико-экономического обеспечения высокопроизводительного труда В свое время они не только внедрили щекинский метод, но и пошли дальше в совершенствовании его, в результате производительность труда рабочих повысилась настолько, что за счет высвободившихся людей почти полностью укомплектовали новую, третью очередь комбината. Львовская система управления качеством, при которой работа без отстающих имеет первостепенное значение, была своевременно подхвачена и внедрена на ЦБК. Внедрена не формально, не слепо, а творчески. В этом, конечно, немалая заслуга службы, возглавляемой Куклиным.