Вот несколько примеров стратегических намерений, которые часто называются миссиями:

• быть предпочтительным финансовым партнером для самых успешных компаний региона, когда они будут выходить на глобальный рынок;

• быть наиболее ориентированной на клиентов глобальной телекоммуникационной компанией для посредничества между крупными мировыми мультинациональными компаниями;

• быть первым в мире провайдером связи и информации;

• быть поставщиком интегрированных финансовых услуг, предлагая режим «одного окна» самым ценным клиентам;

• создавать книги для бизнесменов, которые хотят выделяться, а не просто существовать.

Если все эти цели не включают в себя четкое указание на те конкурентные преимущества, которые позволят вашей компании выжить и победить, вам придется «копать глубже». Будьте уверены, когда вы поймете, во что верит ваша компания, вы сделаете ее конкурентоспособной.

Один из полезных подходов к построению конкурентных преимуществ был описан Майклом Треси и Фредом Виерсма в книге «The discipline of market leaders» [14] . По их словам есть три важнейшие функции, которые содержат основные параметры, по которым компании отличаются друг от друга:

•  операционная эффективность – суть ее в эффективности и надежности функционирования компании (оптимизации сети поставок);

•  близость к клиентам – основана на обслуживании клиентов и ответственности, а также на глубоком знании клиентов и пользователей, сегментации услуг, очень четкой ориентации услуг или комбинацией всех этих факторов;

•  лидерство услуг или продуктов и инновации – означает концентрацию на инновационных продуктах и услугах, чтобы быть первым на рынке с быстрым R&D для коммерциализации процесса.

Какой из этих стратегических подходов выбрала ваша компания в качестве основного для достижения конкурентного превосходства? Или же ваша компания переходит с одной конкурентной модели на другую?

Вам необходимо понять ключевые стратегии вашей компании, поскольку успех или неудача многих инициатив, включая бизнес-инициативы на основе ИТ, будут работать против них. Успешные инициативы продвигают компанию к ее стратегической цели; неудачные инициативы приводят компанию в никуда, во всяком случае – не к цели.

Будьте хорошо знакомы со стратегическими инициативами компании

Стратегические инициативы – это важные шаги компании по направлению к ее стратегической цели. У них обычно временной цикл составляет от одного до трех лет и они связаны с фундаментальными переменами в бизнес-модели и структурах компании, с путями, которые клиенты или поставщики или и те и другие взаимодействуют с бизнесом вашей компании или даже конкретно с тем, чем вы занимаетесь.

Вам следует знать об этих важных шагах по всем тем причинам, о которых мы уже говорили, и не в последнюю очередь потому, что эти инициативы включают в себя заметный ИТ-компонент и усилия вашей ИС. Если вы и вся ваша команда не понимает всех инициатив в целом – как они связаны с будущим компании, корпоративной стратегией и экономической моделью – вам следует найти пути более действенного участия ИТ в судьбе компании.

Поймите культуру и динамику вашей компании

Все компании отличаются друг от друга по своей системе ценностей (корпоративная культура – «каким образом мы работаем здесь») и по системе производственных взаимоотношений между подразделениями. На них отчасти влияет схожесть бизнес-подразделений, отчасти – философия управления, которая проистекает из традиций компании. У бизнес-подразделений могут быть общие клиенты, задачи и процессы, они могут даже продавать одинаковые товары. Такие перекрытия дают возможность для синергетического взаимодействия, но станут ли они реальностью – зависит от корпоративной философии управления.

Например в компании Valeo, крупного европейского поставщика автомобилей, бизнес-подразделения имеют большую независимость, чтобы они могли быстро принимать самостоятельные решения. Каждое подразделение отвечает за свои действия, продажи и прибыль, а также за такие функции как финансы, кадры и информационную систему. Естественно, все подразделения самостоятельно разрабатывают дизайн продуктов и продают их.

Поскольку такая автономия является неотъемлемым элементом корпоративной культуры у Valeo, руководящий принцип заключается в том, чтобы принимать решения в подразделениях. CIO Valeo разделяет ИТ-активность на две составляющих – инфраструктурных и бизнес-приложений, причем группа корпоративной ИС отвечает за инфраструктуру, а бизнес-подразделения отвечают за приложения. Подразделение может решить отдать свой Центр данных на аутсорсинг, если компания, занимающаяся аутсорсингом, соответствует определенным ИТ-стандартам. Корпоративная группа может иметь доступ к данным, но на уровне подразделений CIO фокусируется на тех аспектах, которые касаются либо коммуникационной инфраструктуры (чтобы обеспечить доступ к информации) либо окончательных решений о поставке (чтобы получить скидки).

В другой организации с другой корпоративной культурой и философией CIO и ИТ-команда могут действовать разными путями. И все же в любой момент CIO должен понимать эту философию и культуру компании и соответственно им направлять работу ИС.

Поймите основные бизнес-перспективы вашей компании

Все то, что мы сейчас обсуждаем – это фундаментальные основы жизни и бизнеса вашей компании. Вы должны понять, насколько хорошо они работают в настоящее время, а кроме того – поймите основные бизнес-перспективы компании. В процессе наших исследований среди почти двух тысяч компаний мы выявили три основные бизнес-перспективы, который могут кардинально изменить всю деятельность руководства компании и вас в том числе. Мы уже говорил о них раньше, но еще раз обсудим здесь, а заодно поговорим и о том, как они влияют на задачи CIO и его поведение.

Борьба за выживание. Эта перспектива характеризуется многолетними серьезными сокращениями бюджета, в том числе на ИТ, отказом от инициатив, обширными увольнениями и продолжающимся поиском путей для дальнейшего снижения издержек производства и ИТ.

Поддержка конкурентоспособности. В трудные времена эта перспектива характеризуется достаточно постоянным бюджетом из года в год, завершением уже ведущихся программ, но новые бизнес-инициативы начинаются с трудом, особенно те, которые связаны с ИТ. По мере того, как экономические условия улучшаются, эти компании постепенно начинают вкладывать деньги в новые и большие проекты.

Быстрое развитие. Компании, которые развиваются, демонстрируют заметный рост бюджетов бизнеса и ИТ и предпринимают агрессивные шаги для того, чтобы обогнать конкурентов.

Под какое определение подходит ваша компания? Иногда ответ бывает очевидным, но далеко не всегда. Естественно, между этими категориями есть области перекрытия, и иногда вам нужно тщательно все проанализировать, потому что не так много компаний согласятся публично огласить, к какой категории они относятся. Иногда даже внутри одной компании можно найти признаки нескольких категорий; одно подразделение может терять свою долю на рынке, а другое – открывать для себя новые возможности.

В обстановке борьбы за выживание вы, естественно, будете искать пути для снижения расходов на ИТ и использовать ИТ для того, чтобы снизить издержки бизнеса. Вы попытаетесь найти оптимальный баланс между снижением расходов и лишнего риска, связанного с утратой возможностей из-за этой экономии. Если вашей компании удается поддерживать конкурентоспособность, вы будете внедрять проверенные системы и процессы, стараясь с их помощью и с помощью ИС достичь роста. А вот в ситуации быстрого развития вы будете активно искать пути использования ИТ, чтобы ускорить инновации, не ухудшая ситуацию с повседневными ИТ-функциями.

С течением времени компании переходят из одной категории в другую, но очень важно знать, под какую категорию вы подпадете в данный момент времени, поскольку ваша работа и то, что вы делаете – ваши приоритеты и цели – будут сильно различаться в каждой из этих категорий. Самое важное – вы должны действовать в соответствии с основной бизнес-перспективой вашей компании. Вообразите, что получится, если вы будете рекомендовать ИТ стратегию для развития, когда ваша компания находится в состоянии борьбы за выживание. Даже менее серьезная ошибка, например, оставаться в состоянии поддержки конкурентоспособности, когда компания переходит на начальный этап стадии роста – может принести доверию к вам большой ущерб и показать другим, что вы не в курсе бизнеса собственной компании.