Чтобы все это принимать во внимание, необходим систематический, а не случайный подход. Давайте посмотрим на некоторые средства и подходы, которые помогут убедиться, что ваше видение включает в себя все необходимое и ничего лишнего.

Избегайте «цикла развития технологий»

Вера в то, что ИТ – неисчерпаемый источник конкурентных преимуществ, приводит к тому, что люди начинают верить и в гораздо большую роль ИТ в бизнесе компании. Подобный интерес не может быть кратковременным, поскольку у большинства компаний есть стабильная технологическая база, которая не позволяет делать большие вложения в инновационные технологии. Этот факт снижает энтузиазм любителей предпринимать слишком большие технические и бизнес-риски, связанные с непроверенными технологиями – мало кто захочет экспериментировать на себе. И тем не менее, время проверки появляющихся в последние годы технологий уменьшилось с прежних трех-пяти лет до полутора-двух лет.

Поэтому именно сейчас, более, чем когда-либо, новые CIO-лидеры должны продемонстрировать уместность любой технологии – особенно недавно появившихся – для конкретных нужд бизнеса. Четкая связь бизнес-потребностей с технологическими возможностями в вашем видении продемонстрирует его важность для компании, привлечет внимание руководства и обезопасит ресурсы, выделяемые на инновации и инвестиции.

Один способ избежать ошибок при выборе неправильных технологий или в неправильном режиме их внедрения – это разобраться с тем, что в компании Gartner принято называть «циклом развития технологий» (см. на рисунке 3.1). История того, как СМИ и группы ИС с излишним энтузиазмом переоценили возможности технологий, привела к тому, что многие бизнесмены стали относиться к технологии скептически.

Рис. 3.1. Кривая развития Gartner для новых технологий

«Цикл развития технологий» является графическим представлением жизненного цикла любой технологии. Даже если бы на графике не было подписей, то вы бы узнали те его участки, о которых мы будем говорить.

Запуск технологии – это своеобразный прорыв, запуск продукта или другое событие, которое порождает значительный интерес и внимание прессы.

Пик раздутых ожиданий – это безумие сверхэнтузиазма и нереалистических ожиданий, порожденных публичностью. У технологии может быть несколько успешных приложений, но гораздо больше провалов.

Далее технологии попадают в провал потерянных иллюзий, поскольку не могут удовлетворить излишне раздутые ожидания и быстро становятся немодными. По этой причине пресса быстро забывает о теме и технологиях.

Несмотря на то, что пресса перестает обсуждать технологию, некоторые компании продолжают двигаться по пути подъема понимания и экспериментировать с ней, все лучше понимания ее преимущества и практические приложения.

В конце концов технология выходит на плато продуктивности, ее выгоды становятся понятны всем, они доказаны и приняты. Технология становится все более стабильной, появляются ее второе и третье поколение. Уровень высоты этого плато зависит от того, распространена ли эта технология широко или же она нашла свое место только на ограниченном рынке.

Восприятие технологии в виде такого «цикла развития» во многом определяется интересом СМИ и поведением рынка, но не ее эффективностью. Понимание этого цикла поможет вам понять, на каком его участке находятся различные технологии, но это не сможет помочь принять верное решение о том, как решать ваши бизнес-проблемы – до тех пор, пока ваше видение не будет опираться на лишенные риска, проверенные рынком, общепризнанные технологии.

Вот что мы хотим сказать: поход нового CIO-лидера к любого рода планированию технологии – либо для развития общего видения перспектив компании, либо для обзора какой-то специфической технологии для конкретного приложения – не может начинаться с самой технологии. Попытка пройти весь «цикл развития» приведет вас «в никуда». Ваш подход должен идти от сути технологии к определению ее ценности для бизнеса. Акцентируя внимание на основных потребностях бизнеса вашей компании, вы сможете создать убедительное видение перспектив того, как сделать вашу компанию действительно технологичной. Этот акцент на основах бизнеса особенно важен для компаний, которые не склонны к переменам. Такой подход благоприятствует инновациям, помогает руководству правильно относиться к ним и выделять на них деньги с четким пониманием возможностей, отдачи и результатов. Именно поэтому мы и акцентируем внимание на необходимости знания основ вашей компании.

Систематический подход к построению вашего видения

Все основы содержат три главных компонента: экономическую модель компании, стратегические цели компании и стратегические устремления компании и ее подразделений. Как уже говорилось, чтобы создать собственное видение, вам предстоит задавать вопросы, касающиеся трех этих основных элементов. Например, как мы можем:

• увеличить число клиентов, или наши доходы, или и то и другое?

• создать новые каналы продаж и продукты?

• сохранить или приобрести силу ценообразования (т. е. способность устанавливать собственные цены, а не следовать за рынком)?

• снизить время и издержки цикла продаж?

• сделать наш бренд лидером рынка?

• снизить издержки производства и распределения?

• уменьшить время цикла заказа?

• увеличить точность прогнозов?

• снизить административные издержки и так далее?

Не забывайте, задавая вопрос – может ли быть улучшен ваш продукт или услуга, отвечать на него позитивно для ваших клиентов. Улучшая финансовое положение ваших клиентов, экономя их время и обеспечивая их всем необходимым, вы укрепляете репутацию и ценность предложений вашей компании.

Мы хотели бы, чтобы приведенный список вопросов был только началом разговора. Его задача – наметить направления вопросов, уместных для любого бизнеса в любое время, поскольку они касаются непреходящих нужд любого бизнеса. (В следующем разделе мы объясним, как получить и организовать ответы на вопросы оптимальным образом). Эти вопросы – средство отыскать лучшие пути достижения целей и создания модели хорошей работы на основе технологии.

Задавая такие вопросы, можно найти, например, новые интересные продукты или лучшие пути для привлечения клиентов. Вот пример компании Walt Disney.

Компания Disney прилагала большие усилия для того, чтобы понять своих клиентов и их вкусы, нужды и желания. Однажды было замечено, что люди начали использовать Disneyland, как место встречи больших семей или проведения каникул несколькими семьями одновременно. Это наблюдение привело к созданию двух новых предложений: «волшебного сбора» для небольших семей или нескольких друзей и «Большого сбора» для больших групп. Эти предложения включали в себя:

• возможность удаленного планирования с учетом пожеланий нескольких групп;

• предоставление более широкой инициативы в составлении планов каникул участникам, вместо стандартного набора предложений;

• координацию многочисленных заказов гостиниц и вечеринок в один набор;

• предоставление более широкого доступа к таким уникальным Disney-событиям, как обычные обеды, игра в гольф и семинары;

• управление многочисленными источниками запросов на ресурсы Disney от больших групп.

При организации подобных мероприятий технология может помочь тем, что объединит предложения ото всех подразделений в один портал планирования каникул, управляемый пользователем. Планирование каких-то мероприятий для маленьких групп становится сложной задачей, поэтому Дисней поддерживает средства планирования портала доступом к диснеевскому планировщику каникул, который помогает организатору получить сведения обо всех предложениях.

Вывод из этой истории очень прост: для вашей компании имеют значение те технологии, которые помогают решить ее фундаментальные стратегические задачи и постоянные бизнес-нужды. Эти технологии приближают вашу компанию к достижению ее целей, снижают время производственного цикла, подключают требуемые ресурсы, обновляют капитал или удовлетворяют любому сочетанию этих четырех результатов.