Мы благодарим и других соавторов докладов ЕХР, которые участвовали в конференциях и симпозиумах ЕХР или просто делились с нами своими мыслями. Среди них профессор Дэвид Фэнни (David Fanny, Said Business School, Ozfrod University), Питер Кин (Peter Keen), Дон Лаури (Don Laurie), профессор Джон Хендерсон (John Henderson, Boston University), Брюс Рогов (Bruce Rogow), доктор Джефф Сэмплер (Jeff Sampler, прежде – London Business School, теперь – Templeton College, University of Oxford), доктор Мани Субрамани (Mani Subramani, Carlson School of Management, University of Minesota) и профессор Майк Витале (Mike Vitale, AGSM, Sydney).
Среди большого числа аналитиков и консультантов компании Gartner мы бы хотели особенно поблагодарить Одри Апфель (Odri Apfel), Джекки Фенн (Jackie Fenn), Дэвида Флинта (David Flint), Криса Гэнли (Chris Ganly), Роба Гаута (Rob Gout), Майка Джерарда (Mike Gerrard), Боба Хайварда (Bob Hayward), Ника Джонса (Nick Jones), Энди Кита (Andy Kyte), Эла Лилла (А1 Lill), Джона Махони (John Mahoney), Кена МакГи (Ken McGee), Саймона Мингея (Simon Mingay), Диана Морелло(Diane Morello), Дэрилла Пламмера (Daryl Plummer), Джона Робертса (John Roberts) и Микаэля Смартса (Michael Smarts).
Тем, кто помог нам выпустить эту книгу…
Идея этой книги какое-то время зрела в наших умах и сердцах, но только после проведения первой Академии CIO компании Gartner в 2002 году мы поняли, что эта книга необходима и должна обязательно увидеть свет. Именно во время этих «академий» мы увидели, что появляется новый класс CIO-лидеров, и они хотят понять, как стать великими CIO, а мы можем помочь им в этом. Диана Цирилло (Diana Cirillo) заслуживает отдельного упоминания как координатора академии CIO за ее неоценимые усилия по формированию Академии.
Мы хотели бы особенно поблагодарить Робина Кранича, старшего вице-президента Программы для руководителей, как за его профессиональные так и личностные таланты, который был для нас другом, коллегой, боссом, сторонником и адвокатом, чем создавал вокруг нас крайне плодотворную среду. Его постоянная поддержка и энтузиазм при работе над книгой «Новые лидеры CIO» сильно облегчили нашу работу над книгой.
Наша книга не появилась бы на свет без усилий целого ряда профессионалов. Хизер Леви (Heather Levy) и Тим Огден (Tim Ogden), соответственно издатель и редактор Gartner Press работали вместе с агентом Сюзан Барри (Susan Barry) и редактором Harvard Business School Press Джеком Мерфи (Jacque Murphy) над выходом нашей книги. Очень внимательный и педантичный Кент Л айнбек помог нам найти верную тональность и направленность нашей книги. Кент работал с нами, оттачивая те главные мысли, которые находились среди тысяч и тысяч слов, сказанных нами. Тим Огден проделал удивительную работу в качестве редактора Gartner Press, постоянно указывая нам на то, что является действительно важным. Затем пришел черед Джека Мерфи, который буквально просеивал нашу рукопись по словам, чтобы убедиться, что все они стоят на месте и выражают нужные мысли. Именно Джек улучшил структуру и последовательность изложения так, что наши мысли дошли до читателя.
Тем, кто помог нам делать то, что мы делали …
Человеку в жизни требуется определенный порядок, тем более он нужен книге, которая пишется в процессе общего потока жизни и работы. С этой точки зрения хотелось бы выразить особую благодарность Тиму Огдену и Кенту Лайнбеку, которые работали с нами в очень тесном контакте, дополнив своеобразный очень продуктивный квартет. Были и другие люди, которые помогали нам сделать все наши дела и в сложные минуты подставляли свое плечо и брали на себя часть нагрузки. Марианне помогали члены исследовательской команды ЕХР, особенно, аккуратная и увлеченная Жанетт Киеру, которая была нашим секретарем и координатором. Эллен необходимую помощь оказывали Брендан Конвей (Brendan Convay), Марк Дикон (Mark Deacon), Крис Гудхью (Chris Goodhue), Иона де Аламедиа Коко (lone deAlamedia Coco) и Джуди Перуджини (Judy Perugini), которые отдали все свои силы для того, чтобы она могла сконцентрироваться на книге.
И, наконец, мы хотели бы поблагодарить наших мужей, наши семьи и близких друзей за понимание наших целей и тех вещей, которые мы делали. Возможность общения с руководителями компаний по всему миру означает, что вы много времени проводите в командировках, в процессе которых ваша семья должна сама заботиться о себе, а муж должен привыкнуть ежедневно отвечать на вопрос «Так, и где же она теперь?» Мы прекрасно знаем, что Робер Броадбент (Robert Broadbent) и Ларри Стивене (Larry Stevens) – совершенно выдающиеся люди, во всяком случае, масса людей говорили нам об этом. Спасибо ребята, что вы всегда были готовы объяснять детям, внукам или котам «где она теперь», даже если вы в этом не были полностью уверены. Мы очень-очень благодарны вам за это.
Введение: Перекрестки
Две дороги расходились в лесу… и я пошел по менее утоптанной.
Роберт Фрост
Сегодня директор информационной службы (CIO) стоит на распутье. Задача каждого CIO в наши дни меняется как минимум по двум причинам, связанным с информационными технологиями (ИТ). С одной стороны, продолжается затянувшееся разочарование ИТ после лопнувшего Интернет-пузыря, излишних надежд на возможности технологий, среди представителей СМИ распространяется мнение, что ИТ более не влияет на конкурентоспособность компаний, в то же время переживания о нехватке ИТ-специалистов распространяются по всему миру. С другой стороны, интерес к ИТ возрождается по нескольким причинам. Глобальная экономика наконец-то выходит из депрессии, и топ-менеджеры с надеждой ждут инновационных решений. Вдобавок разнообразные нормативные требования заставляют уделять все больше внимания соблюдению правил оформления корпоративной информации, своевременности ее предоставления и полноте. Наконец, технологии играют одну из основных, если не основную роль в производстве каждого продукта и предоставления услуги.
В такой ситуации нельзя находиться без движения, каждый CIO должен выбрать один из двух путей, основываясь на изложенных соображениях. Выбор пути, основанного на мнении, что ИТ не играет роли в конкурентных преимуществах, приводит к роли CIO, которую можно обозначить словами «главный механик-технолог»; дело очень важное, но далекое от того, чтобы стать одной из важнейших фигур в руководстве компании. Другой путь, в основе которого лежит представление о том, что на ИТ основан любой значительный бизнесс-процесс компании, что именно они являются ключом всех инноваций и успеха компании, приводит к роли, которую мы и называем «CIO – новый лидер». На плечи нового CIO-лидера ложится тяжесть ответственности за престиж других руководителей компании (на самом деле позиция CIO становится стартовой площадкой для выхода на более высокие места в руководстве компании – СОО, глава компании по операционной деятельности, и СЕО, исполнительного директора).
По мере того, как CIO анализирует эти пути, он сталкивается с хорошими и плохими новостями. Хорошая новость заключается в том, что каждый CIO полностью контролирует выбор пути – стать CIO-лидером может каждый CIO, который действительно захочет этого. Плохая новость заключается в том, что вместе с самостоятельностью в выборе пути CIO взваливает на свои плечи и ответственность за этот выбор. Когда человек становится CIO-лидером, ему приходится кардинально менять подходы, свои навыки и приоритеты, которые прежде были типичны для CIO. Для большинства из них эти перемены идут эволюционно, а не революционно; вряд ли здесь можно сказать «с этого момента все пойдет по-другому». Этим переменам может не хватать эффектности революции, но те CIO, которые не предпринимают подобных шагов, почти неизбежно утратят свои лидирующие позиции. Еще точнее: те CIO, которые сознательно или несознательно не смогут провести перемены, о которых мы говорим в этой книге и станут «механиками от технологии», они не избавят свою компанию от нового CIO-лидера, просто на этой позиции окажется другой человек. Им придется работать на того, кто сможет провести эти перемены в жизнь.