Стратегическое распределение услуг – набирающий популярность подход к предоставлению ИТ-услуг. Он начинается с простого вопроса: «Что лучше всего для компании?», а не с такого «Как решить нашу проблему?». Поскольку внешние источники услуг несут вместе с собой новый набор проблем, лучше всего хорошо подготовиться к идее поиска разных источников и возможностей, к пониманию сути контрактов и необходимых экспертиз для успешного и наименее болезненного управления ими.

Переход от распределения услуг к стратегическому их распределению: Pari-Mutuel Urbain

Компании Pari-Mutuel Urbain (PMU) из Франции пришлось на собственном опыте узнать обратную сторону аутсорсинга перед тем, как перейти к более стратегически ориентированному видению. Компания PMU – крупнейшая в Европе и третья в мире компания, занимающаяся приемом ставок на любые соревнования. Ее годовой доход превышает 6,5 млрд долл. Колоссальная сеть компании позволяет принимать ставки в восьми тысячах точек в режиме онлайн буквально за несколько минут до начала соревнования. Выплаты победителям начинаются через 10 минут после завершения соревнований.

...

Действуя, как ESP

Некоторые компании идут еще дальше, делают следующий шаг и пытаются работу внутри себя построить по типу ESP. Они движутся к тому, что в компании Gartner принято называть «компанией внутренних услуг» или моделью ISO (Internal services company). Эта модель обладает многими характеристиками облегченной ИС организации и, в соответствии с нашими исследованиями, особенно подходит к компаниям, в которых есть децентрализованные бизнес-подразделения или агентства. В такой модели ИС управляет собой, как настоящим бизнесом, направленным на получение прибыли. Она рекламирует свои возможности и выставляет счета за все предоставляемые услуги. ISO использует гибкую систему финансирования, ценообразования и системы оплаты, чтобы примирить запрос на услуги с их предложением, а также использует рыночное ценообразование, чтобы получить прибыль для ИС из этой оплаты услуг.

Естественно, конкурентные элементы ISO-подхода ставят много вопросов. Как, например, может ISO вести политику конкуренции, одновременно работая вместе с бизнес-подразделениями внутри компании? Проблема внутренней конкуренции заключается в том, что модель кажется более приемлемой, когда ИС действует, как отдельный бизнес в децентрализованной компании.

В 1996 году компания PMU решила перестроить свою внутреннюю информационную систему и отдать на аутсорсинг ее приложения и разработку систем, чтобы достичь уровня развития ИТ, который недоступен внутри самой компании. Для этого проекта необходимы были серьезные ресурсы, поскольку разработка новой системы требовала пять лет работы. Для того чтобы ускорить этот процесс PMU подрядила более 50 небольших ESP. Большинство работ выполнялось на основе соблюдения временных сроков и выполнения конкретных задач, что позволяло исполнителям выходить из бюджета и никак не заинтересовывало ESP в экономии средств.

Когда в 2001 году в компанию пришел новый CIO, он прежде всего сконцентрировался на контроле за исполнением проектов и уменьшении количества ESP, а также смены роли и компетенции ИС организации PMU. В PMU традиционно все работы выполнялись внутри самой компании, поэтому никакого опыта управления ESP в компании не было. Сотрудникам компании была необходима специальная подготовка для написания требований и спецификаций в проектах с большей четкостью и точностью. Если этого не сделать, ESP не смогут предоставить реалистическую и окончательную оценку стоимости проекта или минимизировать количество изменений этой цены. Сотрудники компании должны научиться проверять поставляемые им услуги, чтобы быть уверенным, что ESP поставляют им именно те услуги, которые прописаны в контрактах, а результат их соответствует тому, что заказывали. В компании были начаты различные программы подготовки по приобретению указанных знаний и умений. В PMU на работу были приглашены четыре опытных руководителя проектов, чтобы взять под контроль ESP и проекты. Количество ESP было снижено с 50 до 10. Контракты были переписаны на основе фиксированной цены контракта, а не времени исполнения и расходных материалов. Были пересмотрены и уровни оплаты в сторону уменьшения. Таким образом PMU смогло получить выгоду от конкуренции, предлагая выполнение более крупных контрактов небольшой группе ESP в условиях экономического спада. Все эти шаги привели к тому, что ИС удалось в 2002 году снизить расходы на 10 % без уменьшения количества услуг.

Переведите ИС на прозрачное финансирование

Наконец мы добрались до третьей задачи нового CIO-лидера в построении новой ИС организации: поставить новую ИС на четкий финансовый фундамент. Известно, что многие CIO считают проблему расходов на ИТ такой ситуацией, когда проигрывают все ее участники.

Если ИС организации берет все расходы на ИТ из собственного бюджета и они никогда не оплачиваются бизнес-пользователями в компании, те начинают считать ИТ чем-то совершенно бесплатным и свободным. Свобода в этом контексте означает не только то, что сотрудники компании пользуются ИТ без оплаты, но и то, что они полностью свободны от всякой осмысленности и ответственности при использовании ИТ.

С другой стороны, если компания выставляет плату за свои ИТ-услуги своим же бизнес-подразделениям, возникают другие проблемы. В частности, ИТ-департамент может привести множество аргументов за повышение этих цен и распространение своих услуг, в том числе и «Все равно я могу сделать это дешевле, чем кто угодно извне».

Как и проблемы, существующие в некоторых компаниях с зарплатами, проблемы со стоимостью ИТ-услуг часто не напрямую связаны с деньгами, а скорее с качеством этих услуг и вкладом каждого. Поэтому задача установления правильных ИТ-цен заключается не в обнулении ИТ-бюджета, а в построении атмосферы доверия и умения правильного пользования ИТ-услугами в соответствии с общими целями компании. Как видите, умение правильно управляться с издержками становится важной составной частью при построении новой ИС организации.

Если вы и ваша ИС стремитесь делать свою работу эффективно, вам надо научиться правильно соотносить ценность услуг и их стоимость. Легких путей для достижения этой цели нет (в главе 10 анализируется связь ИС-функционирования с бизнесом), но ваша новая ИС должна четко представить структуру своих цен и цель их установки.

Определите цену вашей ИТ-услуги

Первый шаг в определении цены заключается в том, чтобы четко понять для себя, чего же стоит ваша услуга. Без этого знания вы не сможете двигаться к облегченной ИС и стратегическому распределению ИТ-услуг. Как вы уже наверное поняли, правильное определение цены дело непростое, особенно для таких распределенных ИТ-услуг, как поддержка инфраструктуры. На цену влияет не только степень использования, но и уровень услуг. Различные подходы к определению цены приводят к разным результатам, порождая обвинения в неаккуратности и даже нечестности.

Как новый CIO-лидер, вы должны использовать ваш талант взаимоотношений, чтобы вовлечь сотрудников бухгалтерии вашей компании в процесс определения цены и ее установки. Мы рекомендуем общаться с вашими финансовыми коллегами посредством трехступенчатого процесса: создайте стандартный список услуг с ценами, установите, какие из них вы будете обсуждать и постройте согласованную политику этого обсуждения.

Создание этого списка начинается с обычной директории ИТ-услуг, где указано, какие ИТ-услуги предоставляет компания, кто ими пользуется и какой метод установления их цены использовался в каждом конкретном случае. Цена может устанавливаться различными способами с учетом постоянных и переменных составляющих.

Начать лучше всего с приглашения партнера из финансового департамента, либо CFO, либо одного из его ближайших коллег. (Если в вашей организации есть свой CFO, который непосредственно подчиняется вам, тогда он обязательно должен участвовать в процессе). Таким образом, методы оценки ИТ-услуг будут согласованы с остальными участками бизнеса, что в конечном счете поможет вам убедить коллег по бизнесу в осмысленности вашего подхода. С помощью финансовой группы вам надо будет пройти через такие этапы, как учет незначительных факторов, капитализация активов и учет активности в цене, что является более сложным, но и более точным подходом, чем традиционные методы.