Поскольку роль нового CIO-лидера все усложняется, мы перечислим целый ряд перемен в том, как новый CIO организует функции ИТ. Многие CIO создают небольшую команду непосредственно подчиненных им сотрудников, которым они делегируют некоторые свои функции. Чаще всего их называют «офисом CIO», а работает он так же, как и офис президента или офис СЕО. С помощью этой специальной команды CIO лучше справляется с осуществлением своей миссией ИТ, видения и стратегии в компании. Чаще всего такие CIO-офисы бывают в крупных компаниях (с годовым доходом более 3 млрд. долл.), и его члены служат своеобразными глашатаями CIO в других бизнес-подразделениях или организации.

Самые близкие помощники CIO в этой группе обычно расширяют традиционные роли ИС в организации. В качестве правой руки CIO эти участники «внутреннего круга» CIO действуют, как самые влиятельные лица, принимающие решение. Чаще всего они облечены правом действовать от имени CIO, а иногда включают CIO в свои действия.

Чаще всего в состав офиса CIO входят СТО (Chief technology officer) и специальный помощник CIO. В крупных компаниях может быть даже специальный CFO для ИТ. Недавно к функциям CIO-офиса были добавлены и такие функции, как управление взаимоотношениями, управление проектами, управление переменами, маркетинговыми коммуникациями, стратегиями и разработкой архитектуры. Эти функции отбираются у других подразделений компаний и для занятий ими назначаются те люди, которые обладают не глубокими техническими знаниями, а разбираются в бизнесе и умеют руководить людьми.

Эффективно работающие офисы CIO состоят из членов, которые обладают следующими качествами:

• это гибкие и высокопроизводительные сотрудники, которые сосредоточены на развитии компании;

• обладают знанием бизнеса, умеют общаться и работать в команде;

• умеют поддерживать стабильную и непрерывную работу в команде вне зависимости от смены ее состава;

• могут выступать от имени CIO или даже заменять его на встречах руководства компании, готовить презентации для совета директоров.

Организация офиса CIO дает возможность CIO проводить больше времени с другими руководителями бизнеса. Это позволяет поддерживать более качественную интеграцию между бизнес-подразеделениями и ИТ. Поскольку участники этой команды заметны в компании, они заинтересованы в планировании своей работы и сохранении своих мест. При правильном развитии участники CIO-команды могут в будущем стать руководителями компании.

Этот подход успешно работал во многих компаниях, но и в нем есть свой риск. Прежде всего, это вопрос издержек. Не все группы ИТ способны организовать у себя такую структуру управления. Может быть, стоит подумать о том, чтобы добавлять новые позиции последовательно. Во-вторых, если офис CIO не сможет или не захочет работать слаженно, то это может похоронить усилия команды, ИТ и всей компании. В конце концов, лидер может с удовольствием отдавать ключевые решения. У членов команды должны быть права и возможности взять на себя такие решения.

Еще одно направление развития умений руководства ИТ – это ободрение их на все большее вовлечение в дела компании. ИТ работают в тесном контакте с руководителями бизнес-направлений над проектами и рассказывают последним о компонентах ИС. «Это было очень полезно, как для моих заместителей, так и для менеджеров из бизнеса. Не так давно мы получили очень высокую оценку своих действий на одной из встреч руководства компании. Это было впервые для ИТ».

В начале своей работы Цикко пригласил на помощь внешнего эксперта, специалиста по психологии компании. «Мы начали с того, что провели исследование, которое выявило массу проблем в ИТ. Это было очень полезно. Этот же эксперт еще раз приходил нам на помощь на 30 дней, чтобы разобраться в некоторых конкретных проблемах».

Чтобы убедиться в том, что все эти перемены приводят к реальным достижениям, Цикко создал комитет по связям с сотрудникам. Через этот комитет все сотрудники могли доносить свои заботы и любую другую информацию до Цикко. Цикко добавляет: «Чтобы убедить всех в том, что достигнут желанный уровень открытости и честности, совет по управлению ИС был открыт для любого, кто хотел придти и высказаться. К нам регулярно приходили, правда, желающих было не так много».

К каким же результатам привели все эти перемены? Моральный дух в ИТ заметно вырос и стал одним из самых высоких среди подразделений GAO, компетенция в бизнес-вопросах в ИС поднялась на недосягаемую высоту, а знание общих проблем компании у CIO и в группе ИТ никогда не было таким глубоким.

Тенденция к групповой работе будет только усиливаться. Это справедливо для бизнеса в целом, который, как иерархическая структура, первым обращается к этому пути, а потом на него встает и ИС, которой движет эволюция к облегченной ИС и связи с внешними поставщиками услуг.

Результат нашего исследования очень прост: лидерство и командная работа – вот ключевые отличия новых CIO-лидеров. Те CIO, кто уделяет внимание «мягкости» – так же как и «жесткости» – и развивает у своих коллег навыки мягкой, совместной работы, быстрее других достигнут успеха.

Развивайте важнейшие для ИС экспертизы

Развитие навыков лидерства в своей команде – основа для того, чтобы начать строить высокопроизводительную ИС-организацию: развивать экспертизы, необходимые для нового CIO-лидера в его (или ее) новой ИС организации. В начале главы 7 мы обсуждали силы, движущие переходом ИС к новым формам и акцентам. Мы отметили, что новая ИС, которая уже встречается в наиболее передовых компаниях, должна быть более компактной и сфокусированной на проблемах бизнеса. Скорее всего, она должна быть организована вокруг процессов (вместо функций), как внутри ИС, так и во всей компании. Она должна распределять ресурсы ИС стратегически, для многих компаний это означает использование аутсорсинга и рост объема традиционной работы ИТ. Если большая часть традиционных функций ИТ отдается внешним организациям, при этом в работу ИС вовлечены коллеги по бизнесу и с ними налажены хорошие взаимоотношения, тогда оставшиеся в ИТ сотрудники должны обладать разнообразными знаниями и способностями.

Движение к новым ИТ-профессиям: Unitor

Рун Расмуссен (Rune Rasmussen) CIO компании Unitor, был на переднем фронте адаптации умений и экспертиз своих сотрудников к нуждам нового мира. Ведущий мировой поставщик продуктов, систем и услуг на международные морские, круизные и оффшорные рынки, компания Unitor, располагается в Осло, Норвегия. Компания ведет международные операции по всему миру, а центры управления ими расположены в Хьюстоне, Роттердаме, Пирезе и Сингапуре. В компании четко выделены четыре сферы бизнеса: морская химия, эксплуатация и ремонт, защита от пожара и услуги холодильных установок. Более половины ИТ-бюджета в Unitor идет на аутсорсинг, в основном, на организацию работы широкомасштабной сети (WAN – Wide Area Network), хотсинга центров обработки данных и ERR Эта доля в будущем будет только расти.

В центральном офисе компании стало работать 27 сотрудников ИТ во главе с CIO Расмуссеном, из них 12 человек отвечали за направления бизнеса, а сама ИС была сильно централизована. В ИТ можно было выделить две подгруппы: три человека налаживали работу в самой ИС, а 24 остальных – обеспечивали предоставление услуг вовне.

Внутренняя группа отвечала за архитектуру, функционирование (включая SLA – договоры об услугах и контракты аутсорсинга) и управление портфелем проектов. «Эти внутренние задачи и активности должны выполняться в предупредительном режиме и сохраняться внутри организации вне зависимости от происходящих событий», – говорит Расмуссен. «Иначе вы никак не сможете влиять на постановку бизнес-целей».

Группа предоставления услуг работает по принципу ориентации на процессы. Она отвечает за функционирование системы, ее надежность, а также за такие вещи, как безопасность, непрерывность, восстановление, решение проблем, поддержку и обучение.