В плане определена связь с бизнес-целями, среди которых – рост прибыльности. Например, вместо того, чтобы декларировать нечто вроде «снижения издержек на персонал», в плане четко указан срок ликвидации затратных подразделений.

Лидеры затронутых бизнес-подразделений не только участвовали в разработке плана, но также персонально объясняли совету директоров банка, как проект поддерживает конкретные бизнес-цели. После чего бизнес-подразделения просто обязаны были достичь заявленных показателей прибыли.

После того, как банкустановил систему распознавания образов, он постоянно оценивал успех от ее внедрения. Издержки и выгоды оценивались ежемесячно, результат докладывался управляющему комитету проекта и подытоживался для руководства компании. Это отслеживание стало возможным, потому что изначальный план включал в себя конкретные цифры издержек, прибыли и сроков исполнения. Четкая система отслеживания очень желательна, поскольку ничто не создает такого доверия к ИС быстро и эффективно, как реальная демонстрация (вместо абстрактных деклараций) связи между ИТ и бизнес-ценностью.

Этот пример поднимает очень важную проблему: как ИС должна информировать коллег по бизнесу о результатах своей работы. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы ИТ-служба подчеркивала выгоды для бизнеса в самых разных плановых документах и предложениях. Не менее важно и то, чтобы ИТ докладывала о способах реализации этих выгод. Если вы сделаете все, что мы советовали в этой книге и не реализуете последнего шага, то вся ваша работа в ИС будет иметь гораздо меньше смысла, чем это могло быть.

Чтобы обеспечить реальный вклад в бизнес-ценность, вам требуется сделать нечто большее, чем просто поддерживать цели и стратегии компании. Чтобы убедить всех в качестве работы вашей команды, вы должны регулярно докладывать о прогрессе в вашей работе, так, чтобы все видели, что вы преуспеваете. Нравится вам это или нет, но другого способа продемонстрировать свой успех нет. Вы хорошо знаете, что все мало-мальски заметные неудачи руководства быстро становятся всем известными. Вы должны обеспечить такую же публичность своим успехам и достижениям.

Чтобы добиться этого, вы должны иметь набор показателей в ИТ, которые можно продемонстрировать окружающим в качестве своеобразной «доски достижений». Этот термин «доска достижений» используется здесь, потому что речь идет об информации о текущей активности ИТ, а не просто об уже достигнутых успехах.

После того, как вы рассортировали различные показатели бизнеса, вы можете представить их на различных «досках объявлений», ориентированных на самых разных заинтересованных лиц в компании. Эти показатели становятся основой для коммуникаций с советом директоров, лидерами компании, вашими коллегами по бизнесу, лидерами бизнес-подразделений и другими лидерами ИТ в самых разных ситуациях: на совете директоров, заседаниях комитета по планированию, обзорах исполнения бюджета, встречах руководства, отставках топ-менеджеров, на ежегодных докладах ИТ, в рассылках новостей и стенгазетах компании. Эти «доски», образно говоря, становятся основой всего того, что вы сообщаете, как внутри, так и вне организации.

По мере того, как вы продолжаете наращивать темпы и докладывать об этом на «досках объявлений», помните, что доверие к вам зависит от прозрачности ваших действий. Чтобы добиться этого, надо сделать показатели на ваших «досках объявлений» доступными для всех желающих. Почему бы не расположить ваши «доски объявлений» в корпоративной сети?

Очень важно не то, как точно ваши «доски» отражают ваши достижения, а то, что и как они сообщают зрителям. Слишком часто ИТ докладывают о результатах и показателях, которые понятны только им самим. Мы не раз видели, как округлялись глаза многих руководителей бизнеса, когда они видели такие показатели ИС как статистика трафика, рабочее время сети или тактовая частота процессоров. Единственный вывод, к которому могут придти топ-менеджеры компании, заключается в том, что вы абсолютно не умеете с ними общаться (и вы можете догадаться, к каким последствиям это приведет).

О чем следует докладывать?

Ваши доклады о деятельности И С должны фокусироваться на тех услугах, которые нужны вашим клиентам и бизнес-показателям, которые доказывают, что за эти услуги имеет смысл платить. Как и любые другие формы коммуникаций, ИТ-доклады должны быть созданы таким образом, чтобы удовлетворять нуждам тех, для кого они сделаны, а не своих создателей.

Всегда помните об основных целях написания докладов.

Кроме всего прочего, в ваших докладах должно быть две главные мысли:

1)  ИТ заслуживают доверия от своих коллег по компании. ИС делает, что и должна делать, вовремя, в пределах выделенного бюджета и с требуемым качеством – если встречаются какие-то проблемы и сложности, они обсуждаются и делаются достоянием общественности. Короче говоря, И С делает важную и нужную работу, создавая новую ценность для компании;

2)  ИТ производит ценности для бизнеса. ИТ не занимается созданием технологий для своих собственных целей. Ее главное занятие – использование технологий для того, чтобы бизнес достиг и превзошел поставленные цели. Инвестиции в ИТ несомненно вносят вклад в бизнес компании.

Первый пункт очень важен, но недостаточен. Он позиционирует ИТ как «хороший» центр издержек, но все же центр именно издержек. Не менее важно обеспечить доверие для второго пункта, который может превратить ИТ из центра издержек в источник доходов. Первый пункт обеспечивает доверие к ИТ благодаря компетенции ее персонала и это хорошо. Второй пункт позиционирует вас, как руководителя компании и вашу ИТ-команду – как полноправного члена вашей компании со всеми сопутствующими кредитами доверия, которые подразумеваются.

Для поддержки двух этих важнейших позиций вам требуется два типа «досок объявлений». Первая соответствует первому пункту, она сообщает об основных параметрах функционирования ИС. Вторая «доска», построенная на основе первой, должна демонстрировать ясные показатели того, что ИТ-инвестиции связаны с бизнес-ценностями.

Доска объявлений типа I: основные показатели работы ИС

Очень важно сообщать об основных параметрах функционирования (причем делать это таким способом, чтобы он был понятен не техническому специалисту), поскольку работа ИТ-группы серьезно влияет на способность других подразделений выполнять поставленные передними задачи. Избыточное время простоя в телефонных центрах, например, замедляет прохождение заказов продаж. Или – неудача в реализации новой бизнес-инициативы на основе ИТ может помешать бизнес-подразделению открыть новый Интернет-сайт, создать канал Интернет-продаж или реализовать бизнес-возможности.

Работая со множеством CIO, мы с коллегами создали систему показателей для демонстрации результатов функционирования ИС, состоящую из шести параметров [54] . Каждый параметр поддерживается более детальными показателями на низких уровнях, которые вы должны использовать для контроля функционирования внутри ИС и более глубокого анализа. Шесть параметров – это то, о чем вы должны докладывать вне ИТ.

Вот эти параметры: функционирование системы, ИТ-поддержка функционирования, партнерство, эффективность сервисов, количество новых проектов и индекс издержек. Все шесть могут быть определены, как на уровне всей компании, так и на уровне бизнес-подразделений. Они суммируют в себе, насколько продуктивна ваша ИС-группа, отслеживая и сравнивая все показатели с течением времени. Для каждого из показателей, где можно получить конкретные цифры, вы должны сравнивать их с какими-то «реперными» показателями для вашей ИТ-группы. Будьте внимательны, когда вы выбираете эти показатели из других отраслей индустрии со сходими экономическими моделями.

Функционирование системы

Показатель функционирования системы – это процент времени, в течение которого система, все ее приложения и инфраструктурные сервисы доступны для пользователей и работают на приемлемом для них уровне. Чтобы подготовить этот показатель, вам надо определить ключевые системы, как в приложениях, так и в инфраструктуре, и приготовить по два ключевых показателя для каждого – готовности и уровня функционирования (также, как сферы функционирования, где эти показатели применимы). Показатели готовности и времени отклика для соглашения об уровне предоставления услуг (SLA – service-level agreement) могут быть скомбинированы для определения этих показателей. Вы можете даже извлечь необходимые цифры из SLA, если же нет, то вам надо общаться с ИТ-пользователями внутри компании (и включить их в будущие SLA). После этого вы должны доложить о времени, в течение которого оба критерия выполняются и оценить возможность исключений из этого правила в будущем.