Локандро нужно было также выстроить свое видение, а затем за 90 дней донести его до всех, чтобы продолжать движение вперед. Он провел немало времени, разрабатывая ИТ-стратегию и видение со своими коллегами по бизнесу. К концу вторых 90 дней он имел сведения обо всех своих сотрудниках, проект ИТ-стратегии и предложения по реструктуризации.

Третьи 90 дней: одобрение стратегии и движение вперед

С мая до июля 2003 года Локандро продолжил свою работу по развитию ИС-организации и ИТ-стратегии. Они были представлены в мае, сначала на встрече руководства компании в Гонкоге, а потом – всей компании.

За этот период он уже достиг многого: его бюджет и число сотрудников были увеличены. Руководство ждало от него планов по дальнейшему сокращений издержек, а он – как настоящий новый CIO-лидер – рассказал им о тех преимуществах, которых можно достичь. Он выходил с этой встречи с большим бюджетом и числом сотрудников вместо их уменьшения. Организационно все шло по плану. Сотрудники его команды знали свои роли и ответственности, поэтому они могли продолжать движение вперед.

Четвертые 90 дней: организация корпоративной культуры управления

С августа до октября 2003 года Локандро сконцентрировался на специальном обучении культуре корпоративного управления для сотрудников своего департамента. Он стал требовать ежемесячных отчетов и планирования бюджета. Он выделил специальных сотрудников для поддержки функциональных линий, которые консолидировали все бизнес-направления.

Он показал своим сотрудникам, как управлять взаимоотношениями, творчеством, по его словам старался «пробудить» этих людей, давая им серьезные рабочие задания. В первые несколько месяцев работы его сотрудники часто спрашивали: «Что мне делать дальше?» Постепенно они поняли, что должны сами делать выбор следующего шага в своей работе. Для успешной работы Локандро получил деньги, одобрение и ресурсы. Кроме этого, для каждого проекта были приглашены внешние эксперты (из Microsoft и IBM) для повышения уровня знаний коллектива.

Движение вперед: увязывание всего воедино

К октябрю 2003 года все показатели ИС-группы Yallourn\'s заметно улучшились. Системы стали более мощными, была внедрена более масштабируемая и гибкая архитектура, руководители бизнеса осознали стоимость ИТ-услуг и направление их развития, были внедрены новые ИТ-профессии и системы управления, было автоматизировано составление отчетов. Локандро построил новую ИТ-организацию с адекватными экспертизами и понятно рассказал о своих достижениях в терминах, которые были понятны коллегам по бизнесу – новый CIO-лидер свел все воедино.

Преобразованная ИС Citigroup ведет за собой бизнес-подразделения

Том Санцоне (Tom Sanzone) из Citigroup\'s Global Corporate and Investment Banking Group – еще один новый CIO-лидер. Он соединил воедино многие из элементов, которые мы уже обсуждали, чтобы повлиять на руководство компании. Санцоне заступил на позицию CIO в компании Citigroup вскоре после того, как было завершено приобретение нескольких компаний (среди которых такие компании, как Salomon Brothers и Smith Barney). После начала работы в компании Санцоне обнаружил, что финансовая дисциплина, необходимая для нормальной работы ИТ, требует серьезного улучшения: «Во время первых обсуждений бюджета, я не мог получить обоснованных цифр. Не было никаких оценок и тенденций, никаких сравнений. Мы просто не знали, кто, сколько и на что потратил» [58] . Санцоне понимал, что с этим нельзя мириться. Сэнди Вайль (Sandy Weill), СЕО Citigroup высказывал очень простое пожелание к бизнесу своей компании – 15 % ежегодного роста. Санцоне понимал, что для успеха на посту CIO он должен внести свой вклад в достижение этой цели и рассказать всем о работе и реальных достижениях своего департамента. «Единственный способ достичь поставленной цели – это постоянно улучшать производительность. У нас не было доказательств того, что мы делаем это».

Измерение результатов и сообщение о них

Санцоне так описывает проблемы, с которыми он столкнулся, как новый CIO: «Бюджетные проблемы, которые я обнаружил придя на работу, были только симптомами более крупной проблемы – ИС не могла оценить свой вклад и свою работу. Поэтому мне предстояло быстро создать культуру управления производством и отслеживания результатов». Пока Санцоне предпринимал ряд тактических шагов, чтобы овладеть ситуацией, его основной целью было создание системы, которая помогала бы организации по всему миру отслеживать собственную работу. «Мы начали с семи направлений функционирования, но очень скоро поняли, что это число слишком велико. Мы уменьшили его до трех, что помогло нам количественно измерить основные категории, которые очень важны в нашей работе, включая производительность, качество и управление». Когда была построена система управления функционированием, Санцоне начал показывать результаты работы каждого сотрудника всем его коллегам. «Это стало настоящим шоком для всех, но перемены в поведении произошли буквально сразу. Наши сотрудники начали фокусировать свое внимание на том, на чем нужно буквально на следующий день», – говори он.

Созданная система позволила Санцоне понять, где есть резервы для улучшения. Всего за два года группа Санцоне смогла снизить издержки на 200 млн долл., предоставляя при этом больше хороших результатов в бизнесе. «Одна из важных вещей, которую мы осознали – это предоставление услуг вовремя», – поясняет Санцоне. «После того, как мы стали показывать результаты работы каждого, выполнение сроков работ заметно улучшилось – от 60 % своевременного выполнения до 80 % – что было замечено бизнесом». Его система также позволила более эффективно использовать нужные экспертизы и избавляться от ненужных.

Лидерство для бизнес-подразделений

Однако лидерство Санцоне не ограничивалось только внешней стороной работы всей компании. Он использовал свое знание целей компании и свои взаимоотношения с ее руководством для того, чтобы обеспечить себе и внутреннее лидерство. Санцоне создал видение: «Система, которую мы создали для отслеживания нашей работы совсем не была создана только для ИС. Каждый бизнес-лидер должен знать, как работает его подразделение. Новая система могла помочь другим руководителям компании также, как она помогла мне». По мере того, как функционирование ИС улучшалось, Санцоне начал работать вместе со своими коллегами по бизнесу, чтобы понять, как система управ – ления функционированием, разработанная им для его собственной группа, может использоваться с аналогичным эффектом в других линиях бизнеса. Сегодня система используется в большей части компании и результаты ее использования убеждают тех, кто еще ее не использует, следовать примеру большинства.

Короче говоря, Санцоне построил новую ИТ-группу с новыми возможностями и она могла предоставлять новые результаты и сообщать о них бизнесу, который она поддерживала. Более того, он помог достичь улучшений в работе других бизнес-направлений. Таким образом новому CIO-лидеру удалось все свести воедино.

Новые CIO-лидеры существуют уже сегодня, поставляя необходимую информацию и ИТ, чтобы достичь реальных, измеримых, финансовых результатов в бизнесе. Требуется все больше таких лидеров – каждой компании, включая и вашу, нужен новый CIO-лидер. Вы можете стать таким лидером. Мы призываем вас начать этот путь уже сегодня.

Удачи.

Приложения

Приложение А Краткая оценка предпочтений для разных типов личности

В этом приложении приведена краткая оценка типов личности. Это может помочь вам быстро понять, к какому типу принадлежите вы сами, ваши коллеги и ваша команда, что даст вам возможность осознанно разрабатывать наиболее эффективный стиль лидерства для ваших коллег [59] .

Использование предпочтений различных типов личности для организации руководства и управления эффективными подразделениями