В данном утверждении Бхишма подчеркивает важность делегирования. Мы должны сосредоточиться на чем-то одном. В этом мире существует множество людей, способных делать потрясающие вещи, однако из-за того, что они пытаются делать все сами, их постигает разочарование, и эффективность их деятельности снижается.

Умение поручать дела другим - это искусство. Во-первых, мы должны быть уверены, что задача четко определена, в противном случае мы, наверняка, будем разочарованы результатом, поскольку он не будет соответствовать нашим ожиданиям. Во-вторых, необходимо понять, что ответственность не может быть делегирована. Например, я поручил своему секретарю сделать так много дел, что он оказался в полном замешательстве. Однако я только попросил его проследить за тем, чтобы все эти дела были сделаны; ему вовсе не обязательно все делать самому. В то же время, ответственность не может быть делегирована, -- должен быть кто-то, кто контролирует выполнение работы в целом. Даже когда мы поручаем свою работу кому-то другому, мы по-прежнему несем ответственность за ее выполнение. По крайней мере, нам нужно проследить за тем, чтобы работа была сделана. Один из путей - получать регулярные сообщения о ходе выполнения задачи. В этом случае можно при необходимости вмешаться и внести нужные коррективы.

Эффективное делегирование включает в себя также передачу полномочий и обеспечение необходимыми для осуществления задачи ресурсами.

Ценность делегирования не только в том, что оно избавляет руководителя от чрезмерного бремени. Дело в том, что организация преуспевает, когда каждый ее член четко знает свои обязанности и понимает, что играет важную роль в достижении цели организации. Если же руководитель не привлекает других участников проекта к составлению планов, он не сможет добиться максимальной эффективности, даже если его планы достаточно хороши. Осознавая себя важной частью проекта, люди будут готовы многим пожертвовать ради его осуществления. Делегирование помогает лидеру пробудить в людях такое участие.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте лидер делегирует полномочия через систему иерархии. Вышестоящий руководитель дает указания нижестоящему и так далее. При такой системе каждый подотчетен тому, кто стоит непосредственно над ним. Матричный менеджмент устроен иначе: лидер поручает разные дела разным людям, в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи.

Очень важно быть уверенным, что человек, которому поручено выполнение определенной задачи, в состоянии будет успешно с ней справиться. Разные люди наделены различными склонностями и талантами. Когда порученное дело соответственным качествам человека, он, скорее всего, - ним справиться должным образом. Люди, которые делают то, что соответствует их природным склонностям, как правило, чувствуют себя вполне удовлетворенно, что передается и другим.

Большинство людей не удовлетворено своей работой. Они работают из чувства долга или просто ради денег, а не из искренней преданности своему делу. Много лет назад американское правительство проводило исследование, чтобы выяснить, почему японцы опережают их практически во всех сферах производства и управления, несмотря на то, что в Соединенных Штатах гораздо больше организаций занимаются вопросами бизнеса. Выяснилось, что технические возможности и знания обеспечивают лишь 15-20 процентов успеха в менеджменте. Наибольшую же роль играет то, как менеджер взаимодействует со своими подчиненными. Менеджерам, которые более тесно сотрудничают со своими подчиненными и уделяют больше внимания тому, чтобы вдохновить их, удается создать дух команды и, соответственно, добиться больших успехов в осуществлении своих проектов. Японская культура делает акцент на таких качествах, как целостность, преданность делу, командный дух и бескорыстие. В военном искусстве это носит название принципа Бушидо, что буквально означает «ценить честь выше жизни». Это подразумевает следование обетам, самоотдачу и отказ от собственных интересов во имя служения общему делу.

В том случае, если руководитель неправильно использует людские ресурсы, его подчиненные чувствуют себя ненужными, что приводит к самоизоляции и обидам. Люди, которые не ощущают своей полезности, считают, что их не ценят, а это сказывается на энергетике всего коллектива.

Когда у некоторых членов команды возникает чувство недовольства, развивается настроение апатии. Поэтому хороший руководитель вдохновляет своих людей, не позволяя им впадать в уныние. Становясь апатичными, люди начинают думать, что лидер возьмет всю ответственность на себя. Не чувствуя себя нужными, они зачастую вообще перестают прилагать какие бы то ни было усилия, что делает жизнь руководителя еще более напряженной.

Когда недовольство достигает определенного предела, люди могут даже начать саботировать усилия лидера, желая стать свидетелями его краха.

Почему же, несмотря на всю ценность командного духа, некоторые руководители все же предпочитают не передавать полномочия другим? Зачастую причина в том, что многие слишком привязаны к славе и почестям. И боятся, что им придется поделиться своими заслугами с другими. Некоторым руководителям кажется, что кроме них нет никого, кто мог бы как следует выполнить данную работу. Но люди, компетентные во всех областях деятельности, встречаются крайне редко. Поэтому тот, кто считает себя именно такой редкой душой, как правило, заблуждается. Составная часть успешного менеджмента - знать, кому именно следует поручить определенную задачу, чтобы она была выполнена быстро и качественно. Если мы отдаем себе отчет в своих несовершенствах, мы сможем обратиться за помощью к другим, когда в этом возникнет необходимость.

Осознавать свои слабые места - значит быть способным заглянуть внутрь себя. И прежде чем ожидать каких-либо жертв от других, мы должны сначала сами пойти на определенные жертвы. Махатма Ганди говорил: «Я сам должен стать переменой, которую хочу увидеть в других». Если мы ожидаем, что нашу жертву оценят, значит она не бескорыстна. Жертва подразумевает бескорыстие. Когда лидер питает родительские чувства к своим подопечным, жертва становится естественной. Когда родители говорят ребенку: «Мы пошли на эту жертву ради тебя», - это звучит несколько странно. Служение и жертва естественны в отношениях между родителями и детьми, и родителям нет нужды заталкивать свои жертвы в горло ребенку.

Как уже говорилось, делегирование - не только перепоручение задач, которые необходимо выполнить, но также передача необходимых полномочий и обеспечение ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задачи. Делиться полномочиями и ресурсами - значит делиться властью. Мы часто видим, что могущественные лидеры окружены другими могущественными людьми. Это означает либо то, что лидер вдохновил этих людей действовать в высшей степени эффективно, либо он сознательно окружил себя в равной степени могущественными людьми, чтобы добиться еще большего.

Подводя итог, можно сказать, что люди, добившиеся успеха, не взваливают всю работу на себя. Иногда они даже могут не знать всех деталей. Они сосредоточены на самом важном: они заботятся о качестве. Никто из нас не способен все сделать сам, все знать или прочесть все книги. Поэтому «Ману-самхита» советует монарху иметь министров и осведомителей, специализирующихся в определенных областях и подотчетных царю. Таким образом, он будет прекрасно осведомлен о том, что происходит в стране, гораздо лучше, чем если бы обо всем ему приходилось узнавать самому.

В основе способности вдохновлять других лежит понимание того, что эти другие уже обладают могуществом, но просто могут еще не осознавать этого. Лидер, который хочет кого-то вдохновить, устроит так, чтобы в человеке раскрылись его возможности. Лидер не сможет вдохновить тех, кого он считает слабоумными. Ему не удастся этого сделать и в том случае, если он попытается заставить людей делать то, что им не нравится. Секрет состоит в признании реальных возможностей человека и заложенного в нем потенциала.