Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг[3] предложил определение стратегии в рамках системы «5-Р». По его мнению, она включает:

1) план (Plan) — заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;

2) прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;

3) модель поведения (Patten of behaviour) — часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;

4) позицию по отношению к другим (Position in respect to others);

5) перспективу (Perspective).

Задача стратегии состоит в создании конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму рассматриваются все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.

Способность компании проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям времени и обстоятельствам.

Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, ибо всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать.

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают и специфические свойства. К таким факторам относятся:

1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов;

2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние). Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов предприятия;

3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы. Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;

6) потенциал развития организации, совершенствования деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;

7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

На стратегический выбор влияют: риск, на который готова идти фирма; опыт реализации действующих стратегий, позиции владельцев, наличие времени.

Рассмотрим особенности стратегических решений. По степени регламентированности они относятся к контурным (предоставляют широкую свободу исполнителям в тактическом отношении), а по степени обязательности следования главным установкам — директивным.

По функциональному назначению такие решения чаще всего бывают организационными или предписывающими способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. С точки зрения предопределенности, это решения запрограммированные. Они принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. С точки зрения важности, стратегические решения кардинальны: касаются основных проблем и направлений деятельности фирмы, определяют основные пути развития ее в целом, отдельных подразделений или видов деятельности на длительную перспективу (не менее 5–10 лет). Они вытекают прежде всего из внешних, а не из внутренних условий, должны учитывать тенденции развития ситуации и интересы множества субъектов. Практическая необратимость стратегических решений обусловливает необходимость их тщательной и всесторонней подготовки. Стратегическим решениям присуща комплексность. Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность взаимосвязанных решений, объединенных общей целью, согласованных между собой по срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления развития фирмы, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные события. Практика сформировала следующие требования к стратегическим решениям:

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу предприятия, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления;

2. Логичность, понятность, приемлемость для большинства членов организации, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект;

3. Своевременность (реализация решения должна успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или не позволить упустить выгоду);

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении предприятия и сама может формировать эти изменения);

5. Направленность на формирование конкурентных преимуществ;

6. Сохранение свободы тактического маневра;

7. Устранение причин, а не следствий существующей проблемы;

8. Четкое распределение по уровням организации работы по подготовке и принятию решений, а также ответственности за них конкретных лиц;

9. Учет скрытых и явных, желательных и нежелательных последствий, которые могут возникнуть при реализации стратегии или отказе от нее для фирмы, ее партнеров; от существующего законодательства, этической стороны дела, допустимого уровня риска и пр.

Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется:

— выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

— адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации;

— выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;

— создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.

Исходный момент формирования стратегии — постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые организация должна достичь в будущем. В результате увязки целей и ресурсов формируются альтернативные варианты развития, оценка которых позволяет выбрать лучшую стратегию. Единых рецептов выработки стратегий не существует. В одном случае целесообразно стратегическое планирование (программирование) в другом — ситуационный подход.

Исходя из большого разнообразия условий, при которых может возникнуть необходимость защиты информации, общая целевая установка на решение стратегических вопросов заключалась в разработке множества стратегий защиты, и выбор такого минимального их набора, который позволял бы рационально обеспечивать требуемую защиту в любых условиях.

В соответствии с наиболее реальными вариантами сочетаний значений рассмотренных факторов выделено три стратегии защиты:

— оборонительная — защита от уже известных угроз осуществляемая автономно, т. е. без оказания существенного влияния на информационно-управляющую систему;

— наступательная — защита от всего множества потенциально возможных угроз, при осуществлении которой в архитектуре информационно-управляющей системы и технологии ее функционирования должны учитываться условия, продиктованные потребностями защиты;