В ходе проработки потенциальной базы клиентов необходимо большее внимание уделять крупными и статусными компаниями (малый и средний бизнес на первом этапе проработки клиентов желательно не рассматривать, так как их обслуживание требует не меньше, а в ряде случаев намного больше дорогого времени продажников, чем обслуживание крупных корпоративных клиентов, и доход от сотрудничества с мелкими компаниями совершенно незначительный). Малый и средний бизнес надо прорабатывать, но только в том регионе, в отношении которого собственником компании уже принято решение о размещении филиала.

Необходимо также обратить внимание и на мотивацию сотрудников регионального сектора. Данная мотивация должна существенно отличается от мотивации всех остальных сотрудников коммерческих структур компании и быть на порядок выше, так как труд сотрудников регионального сектора, в большинстве своём, неблагодарный и тяжелый, связанный с постоянными командировками и различными стрессовыми ситуациями. Профессиональный уровень продажников регионального сектора должен быть достаточно высок, чтобы оправдать не только командировочные и организационные расходы, потраченные собственником компании на каждого из продажников, но и внести посильный вклад в общий доход компании.

В идеале, технологии продажников регионального сектора должны постоянно пересматриваться и корректироваться. Владение данными технологиями необходимо доводить до совершенства путём проведения специальных и тематических тренингов, мастер-классов и полевых стажировок продажников. Продажникам необходимо «врасти» в используемые в работе технологии всей «душой и телом». В противном случае выезд «необкатанного» продажника в регион обязательно приведет к потере значительного количества потенциальных клиентов, а также потраченных денег на командировочные расходы и рабочего времени самаго продажника.

И ещё, выезд в регионы должен быть коллективным и тщательно подготовленным. Количественный и качественный состав группы продажников подбирается заранее и утверждается руководителем коммерческих структур компании. Данное требование вызвано тем, что отправка одного продажника просто нецелесообразна по соображениям, как минимум, безопасности и отсутствия полной уверенности у руководства компании в безупречной честности продажника и его ответственности в работе. Ведь сколько бы времени Вы ни знали человека, в любом случае это не говорит о том, что данный человек, мягко говоря, не подведёт Вас в трудной ситуации и будет принципиальным и порядочным в ходе выполнения поставленных руководством компании задач. Ни один психологический тест не позволяет с точностью на 100 % определить все имеющиеся у человека негативные качества. Это жизнь, и всегда надо перестраховываться и ограждать себя от людей нравственно нечистоплотных. Да и соблазнов в командировках довольно много, при одновременном отсутствии элементарного контроля со стороны руководства компании - это и финансово-материальная сторона в работе продажников, и эффективность проводимой продажником деятельности, и степень достоверности информации, собираемой продажниками на местах. По этому поводу есть хорошая поговорка: «Доверяй, но проверяй». Использование метода коллективной проработки региональных клиентов автоматически ставит барьер для всевозможных уловок и нарушений среди сотрудников компаний, в том числе и связанных с использованием финансовых средств. Даже если кто-то из продажников допустил определённые нарушения в работе и скрыл их от руководства компании, всё равно, через месяц или два, это прояснится, так как в последующие месяцы в регион поедут совершенно другие продажники и обнаружат ранее допущенные нарушения.

Подводя итог вышесказанному, можно с уверенностью утверждать, что сектор региональных продаж предоставляет коммерческим компаниям совершенно неограниченные возможности в плане активного развития продаж, повышения статуса компании на рынке сбыта и как следствие получение значительной дополнительной прибыли от проведённой работы в регионах. (Более подробные рекомендации по построению регионального сектора продаж Вы можете получить, написав нам по адресу: Linesales@yandex.ru)

Седьмой этап – создание региональных филиалов и формирование отделов продаж.

Данный этап в основном характерен для компаний, имеющих хорошую материально-техническую и финансовую базу, а также серьёзные амбиции по поводу передела существующего рынка сбыта и скорейшего построения стабильного и динамично развивающегося бизнеса компании.

Сразу же определимся, что для таких мегаполисов, как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург и ряда других промышленно-деловых центров страны создание региональных филиалов компаний, как правило, считается делом стратегически обоснованным и коммерчески выгодным. В большей степени в планах компаний, связанных с развитием сети филиалов, в основном будут включены те регионы, относительно которых, учитывая специфику бизнеса компаний и степень проработки имеющейся клиентской базы данных регионов, имеется положительная динамика коммерческой работы и прогноз бурного роста продаж на ближайшие полтора-два года. Исходя из этого, а также из существующих финансовых возможностей компаний, определяются самые перспективные регионы из ранее отобранных как по качественным характеристикам, так и по количеству, а также их оптимальному географическому расположению, и обеспечивается реализация плана по созданию филиалов. Всё это представляет возможным планомерно и надёжно вкладывать финансовые средства в развитие бизнеса компаний, зная наперёд, что цель оправдывает средства. То есть, прежде чем принимать решение о создании филиалов в регионах, проводится основательная работа по мониторингу и заключению определённого количества договоров о сотрудничестве с клиентами на долговременной основе. При таком подходе собственники компаний ничем не рискуют, а только приобретают, в виде дополнительной прибыли от продаж.

Вместе с тем, если очень постараться, то можно развалить и самое прибыльное дело. Поэтому рекомендуется назначать руководителями филиалов самых профессиональных и ответственных работников компании, а не людей, кроме как командовать ничего не умеющих.

После того, как руководитель филиала определён и урегулированы все организационные вопросы, необходимо приступать к формированию отдела продаж. Для начала целесообразно принять на работу не более трёх продажников. По мере увеличения объёмов продаж количество продажников будет пропорционально увеличиваться и в определённый период достигнет своего максимального значения, примерно от 7 до 12 человек. Сотрудников для отдела продаж желательно набирать с открытого рынка труда того региона, в котором и располагается данный филиал компании. Схема привозных продажников (варягов) также неплохая, но эффективна в основном для Москвы и Санкт-Петербурга - городов, куда, как правило, стремятся молодёжь и уже сформированные специалисты, примерно до 30-35 лет. В других регионах страны технология варягов вряд ли будет эффективной (не та мотивация, да и перспектива слабовата). Главное не торопить события. Если на текущий период времени на открытом рынке труда не имеется готовых специалистов по продажам, то и не надо. Продолжайте работать с теми, кого приняли на первом конкурсе по замещению вакантных мест на менеджеров по продажам. Пусть их будет 2-3 человека, но зато эффективных продажников, чем брать кого попало и впоследствии искать всевозможные пути, как от них избавиться. На крайний случай, дешевле и эффективнее будет командировать сотрудников из отдела продаж главного

офиса компании или из филиалов других регионов, где процесс продаж уже поставлен на поток. В дальнейшем всё равно на открытом рынке труда кто-то появится, и Вы постепенно наберёте профессиональную команду толковых продажников и всё у Вас постепенно образуется.


Перейти на страницу:
Изменить размер шрифта: