В дальнейшем необходимо проводить стажировки для сотрудников клиентского сектора в крупных и статусных коммерческих компаниях (если такая возможность имеется), а также осуществлять внезапные проверки (параллельный телефон) с целью определения эффективности телефонных переговоров сотрудников клиентского сектора с клиентами компании и результативности их работы по ведению клиентской базы в целом (оперативность выполнения поступающих заявок, просьб и требований клиентов, решение конфликтных ситуаций и проблем в работе). За неисполнение или несвоевременное исполнение, а также халатное отношение к просьбам и требованиям клиентов строго и показательно наказывать провинившихся сотрудников клиентского сектора, вплоть до увольнения их с работы или перевода на менее квалифицированную работу, не связанную с продажами.

Сопровождение клиентов в компаниях малого и среднего бизнеса.

В отличие от крупных корпоративных и статусных компаний, в коммерческих структурах среднего и малого бизнеса создание клиентского сектора в большинстве случаев не обязательно. Дело в том, что клиентская база данной категории компаний не велика, и поэтому работу по сопровождению клиентов можно проводить и силами продажников активного и регионального секторов продаж, соответственно теми сотрудниками, которые ранее и заключали договоры о сотрудничестве с клиентами. Продажник, как никто другой, знает всех своих клиентов и специфику работы с каждым из них. В ходе длительной работы со своими клиентами продажник укрепляет и расширяет деловые и общечеловеческие отношения с ними. В итоге продажник для клиента становится больше, чем партнёр по бизнесу, и ему уже небезразлично, с кем именно из сотрудников компаний поставщика товара он будет взаимодействовать. Такие клиенты уже никогда не променяют продажника, с которым они работают с момента заключения договора, на продажников других поставщиков, даже если эти поставщики предлагают клиенту более привлекательные коммерческие предложения. Бывает и так, что в ряде случаев клиенты даже информируют своих поставщиков о поступивших предложениях от конкурентов, мало того, еще и подсказывают им, как именно надо скорректировать действующий договор по условиям сотрудничества, чтобы поступившие от конкурентов предложения не выглядели слишком выигрышно.

Вместе с тем в рассматриваемом подходе к сопровождению клиентов есть и ряд отрицательных сторон. Так, например, совмещение двух таких разноплановых функций продажников, как активные продажи и сопровождение клиентов, приводит к общей перезагрузке в работе и невозможности формирования четкого плана работы на текущий день, неделю и месяц. У многих продажников в этой ситуации возникает дилемма при выборе приоритетов в работе: то ли более активно заниматься поиском новых клиентов, то ли сопровождением уже имеющихся клиентов.

В любом случае предложенный вариант сопровождения клиентов силами продажников активного и регионального секторов наиболее предпочтительный, нежели другие, основанные на разделении функционала между коммерческими структурами компании, потому что:

1. Формируются доверительные взаимоотношения продажников с ключевыми лицами клиентской компании и лицами влияния. В то же время, если клиента передать в клиентский сектор, то в большинстве случаев он будет «брошенный», так как многие сотрудники клиентского сектора особо не утруждают себя внимательным отношением к клиентам. Они считают, что клиенты и так позвонят им и сделают заказы на поставку продукции. В основном сотрудники клиентского сектора работают со всеми клиентами «под одну гребенку», порой даже забывая вовремя позвонить им и поинтересоваться относительно новой заявки. Некоторые давно работающие сотрудники клиентского сектора постепенно перерождаются в совдеповских продавщиц – высокомерных и чванливых. В этой ситуации клиенты, с большим трудом добытые продажниками секторов активных продаж, разлетаются по конкурентам, как «горячие пирожки на базаре». Клиенты очень тонко чувствуют, кто и как к ним относится и их обслуживает. Клиентам не интересна компания, ничем не отличающаяся от многих других на рынке сбыта и позволяющая себе работать с клиентами только по телефону и только когда ей надо получить от клиента заявку на поставку товара.

В современных условиях, при существующей гиперконкуренции на рынке, продажник, образно говоря, должен «дневать и ночевать» в компаниях клиентов, особенно в крупных корпоративных компаниях, представляющих основную прибыль. При таком подходе к делу собственники коммерческих компаний могут быть совершенно спокойными за свой бизнес.

2. Обеспечивается полный контроль за деструктивными действиями конкурентов в отношении клиентов компании. Если же передать существующих клиентов в клиентский сектор, то ждите «сюрпризов», и они у Вас обязательно появятся.

3. Обеспечивается развитие клиентов компании (расширение ассортимента реализуемой продукции, увеличение объемов продаж, укрепление деловых и межличностных отношений в процессе сотрудничества). Сотрудники же клиентского сектора, в силу своего дистанционного характера работы с клиентами, просто не способны эффективно заниматься развитием существующей клиентской базы компании.

4. Продажники сектора активных продаж с большим трудом и упорством ежедневно добиваются заключения договоров с потенциальными клиентами. Поэтому «добытые» ими клиенты расцениваются для них как особо значимые и оберегаются от конкурентов «ревностно и бескомпромиссно». Определённые же сотрудники клиентского сектора просто не желают заниматься развитием клиентской базы компании. У них и так всё хорошо. Их высокий и стабильный заработок гарантирован мощной клиентской базой компании, которую они рассматривают как собственную «дойную» корову, поэтому заниматься заключением договоров с новыми клиентами им, по большому счёту, ни к чему.

Десятый этап – создание VIP-сектора отдела продаж по работе с наиболее крупными и значимыми клиентами. Требования, предъявляемые к сотрудникам сектора, и организация его деятельности (передел существующего рынка сбыта, отстройка от конкурентов, перезаключение договоров с ключевыми клиентами Ваших конкурентов).

VIP-сектор отдела продаж - структура способная решать особо важные и сложные задачи, направленные на заключение крупных контрактов и «реанимацию» ранее «обиженных» клиентов.

Структура достаточно эффективная в плане зарабатывания денег для компании. Эффективность деятельности данной структуры основывается, прежде всего, на профессионализме продажников и ТОР-менеджеров, работающих в компании. Если таковые не имеются, то лучше с созданием VIP-сектора не затеваться - просто «загубите» самых «вкусных» клиентов и лишний раз обнадёжите себя заранее несбыточными надеждами. Система работы сотрудников VIP-сектора строится на исключительности и эксклюзивности подходов к клиенту. План действий по отстройке клиентов от конкурентов компании формируется, а также корректируется непосредственно на местах в ходе проведения переговоров. Каждый сотрудник VIP-сектора действует в свободном режиме, но вместе с тем исходя из индивидуальных ориентиров в работе (плана продаж и стандартов коммерческой работы). Отчетность о работе продажников VIP-сектора производится по мере накопления значимой информации о проработке клиентов. Все сотрудники VIP-сектора должны работать на полном доверии и личной ответственности за результаты своей деятельности перед руководством компании - это основополагающее условие в работе. Также в отношении сотрудников VIP­сектора соблюдается основной принцип: «минимум руководства и максимум творческой инициативы от каждого из сотрудников VIP-сектора».

Основными требованиями, предъявляемыми к сотрудникам VIP-сектора продаж, являются: